Leiders dienen hun organisatie voor te bereiden op de toekomst. Toch lijken weinig van hen zich ervan bewust dat we midden in een paradigmaverandering zitten van ‘prestatie-oranje’ naar ‘pluralistisch-groen’ als dominant organisatiemodel. Alle reden om aandacht te besteden aan deze ontwikkeling.
Doorgaan met lezen
Jos van Langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. Dit keer onderzoekt hij de succesvolle strategie van ‘toekomstbestendige organisaties’. Aan het woord is Marischka Setz, Bedrijfskundig Meester en eigenaar van DNHS, De Nieuwe Haagsche (business) School.
Doorgaan met lezen
Covey spiegelde ons in 1989 seven habits voor die hij voor effectieve leiders formuleerde. Een van zijn gewoontes, nummer 2, was: begin met het einde voor ogen. Maar de tijden zijn veranderd sinds 1989. In 1989 was het de tijd van lineair vallende dominostenen: A leidde tot B. De logica van oorzaak en gevolg vormde het dominante denkkader. Met de val van de muur bleek hoe een beweging van een vlinder in het ene continent elders een revolutie kon laten ontstaan. Sommige oorzaken hadden – soms wel en soms niet – sommige gevolgen.
Doorgaan met lezen
Autoriteiten zijn succesvol, hebben aanzien en zijn invloedrijk. Iedereen wil met ze samenwerken. Maar hoe word je een autoriteit als individu, onderneming of overheidsorganisatie? In het boek De kracht van autoriteit beschrijft Peter Kempen zeven bouwstenen van autoriteit en vertelt hij hoe je jezelf actief op de kaart zet.
Doorgaan met lezen
Rob van den Berg en Marcel Knotter, twee zeer ervaren HR-adviseurs analyseerden het onderzoek ‘De Toekomst van HR’, waarin 140 HR-professionals werden ondervraagd over de toekomst van het vakgebied. In dit artikel bespreken ze een aantal opmerkelijke uitkomsten en oordelen dat er een grote kloof is tussen de gewenste rol van HR en de werkelijke rol van HR: 'Er zijn blijkbaar dingen die we heel belangrijk vinden, maar waar we nog geen derde van onze tijd aan besteden.'
Doorgaan met lezen
Van origine is de HR-functie van bedrijven grotendeels reactief. Een groot gedeelte van de werknemers blijft HR in de eerste plaats als een administratieve functie zien.
Doorgaan met lezen
Minstens één keer per jaar wordt de strategie van een organisatie grondig tegen het licht gehouden en nieuwe doelen en KPI’s vastgesteld. Geldt dit ook voor de eisen aan het leiderschap van een organisatie? Wordt jaarlijks ook het gedrag en de talenten van leiders onder de loep genomen en opnieuw in lijn gebracht met een vernieuwde strategie? De ervaring van Gooiconsult en VDS is dat niet niet zo is. De resultaten lees je in de whitepaper.
Doorgaan met lezen
In veel bedrijven gaapt een enorme kloof tussen cultuur en strategie. Het is een probleem dat alleen maar groter wordt bij grotere organisaties, vooral wanneer die zich in een overgangsperiode bevinden. De reactie van het management is in vrijwel alle gevallen dezelfde: harder en harder roepen over doelstellingen en beleid, terwijl cultuur en strategie steeds verder uit elkaar groeien.
Doorgaan met lezen
Maak je van de titel van de entry een vraag dan wordt het een hypothetische vraag: met name bij het onderzoek binnen het vakgebied Management kun je gepasseerde zaken/gebeurtenissen niet meer herhalen. Management is geen laboratoriumonderzoek. Soms zou je willen dat het dat toch was, zoals nu bij het faillissement van Imtech.
Doorgaan met lezen
Iedereen zal het er over eens zijn dat een gezonde organisatie klaar moet zijn voor de toekomst. De antwoorden van vandaag zijn niet afdoende voor de vragen van morgen, eenvoudigweg omdat ze andere vragen beantwoorden.
Doorgaan met lezen
