13
jan

Point of view aflevering 18: ‘Ons leervermogen als fundament voor innovatie’

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1992
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Jos van Langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. Dit keer onderzoekt hij het verander- en aanpassingsvermogen van organisaties.

Lees hier de eerdere afleveringen van point-of-view

In een serie interviews ontrafelt Van Langen diverse transformatieprocessen rondom toekomstbestendige organisaties: wat zijn de succesfactoren van deze organisaties en hoe gedragen ze zich? De gezonde, wendbare en toekomstbestendige organisaties laten vaak hetzelfde gedrag zien. Ze communiceren open en betrekken hun medewerkers bij diverse besluitvorming.

Wat doen succesvolle organisaties eigenlijk om relevant te blijven door te innoveren?

WPdeRidder

Van Langen laat verschillende sprekers aan het woord die veel ervaring hebben met deze organisaties. Dit gesprek is met Willem Peter de Ridder, directeur Futures Studies, bedrijfseconoom en zoon van de beroemde Nederlandse futuroloog, Wim de Ridder. Samen praten ze over de manier waarop organisaties voor toekomstbestendige strategieën kiezen. Futures Studies ondersteunt organisaties bij het verkennen van de toekomst en het formuleren van toekomstbestendige strategieën.

Met wat voor soort vragen komen organisaties bij jullie?

We leven in een tijd van zeer snelle technologische veranderingen. Dat besef dringt steeds meer door binnen organisaties. De vraagt is steeds weer, wat doe je hier precies mee? Het World Economic Forum spreekt al van de vierde industriële revolutie. Dankzij die technologieën komen er in zeer hoog tempo allerlei nieuwe producten en diensten op de markt.

Maar hebben die zoekende organisaties een heldere en concrete hulpvraag?

De eerste vraag is vaak: Wat is er aan de hand? Wat gebeurt er om mij heen? Wij laten dat zien en bespreken wat er speelt in hun sector. Maar ook de ontwikkelingen bij andere sectoren en organisaties komen aan de orde. Hoe zij omgaan met de digitalisering en met die omslag. Daarna bespreken we welke impact dit heeft op hun bedrijf. Dan zie je hele verschillende reacties: ga je je wapenen tegen van buiten komend onheil, of grijp je de mogelijkheden aan en zet je een stap naar voren. Dan maak je nieuwe scenario’s en ga je strategische opties voor de toekomst formuleren. Daarna gaan we het hebben over hoe je succesvol kan innoveren. Dat zijn drie grote stappen – en dat is natuurlijk een heel traject.

Samen met je vader, de futuroloog Wim de Ridder, kijken jullie naar trends en ontwikkelingen. Wat is het geheim om in de toekomst te kunnen kijken?

Het begint met grote nieuwsgierigheid en willen weten wat hierna komt. Dat is het allerbelangrijkste. Futurologie heeft heel weinig met science fiction te maken. Een futuroloog is een wetenschapper in het op de toekomst gerichte denken. Ik ben vooral strategisch consultant en houd me bezig met de stip op de horizon. Ontwikkelingen gaan momenteel zo snel dat we het niet hebben over zaken die spelen over 5 of 10 jaar, want dat is giswerk. Er is al zoveel meer mogelijk met de technologie die er vandaag al is, dat je daar nu plannen voor moet maken. Dat is de focus die we hebben, de urgentie is vandaag.

Wat het zo moeilijk maakt, is dat veel technologie zich exponentieel ontwikkelt, waardoor de mogelijkheden zich iedere paar jaar verdubbelen. Ons brein vindt dit lastig om te bevatten en daarop te anticiperen. Het aanpassingsvermogen van organisaties is meestal meer lineair. En dat verschilt zodanig met de versnelling van de technologie, dat er wrijving en gevaar ontstaat. Wie niet snel in de gaten heeft wat er aan de hand is, wordt links en rechts ingehaald door concurrenten en vaak door geheel nieuwe spelers.

Waar moet je mee beginnen?

Het begint altijd aan de top. De CEO moet doordrongen zijn van de noodzaak om te innoveren. Verder is er intern een groepje nodig, een coalitie die binnen de organisatie de boel flink aanjaagt. Wij gaan dan aan de slag met zo’n organisatie en houden ze verschillende spiegels voor om tot besef, tot actie en tot implementatie te komen.

Van welke punten maak je ze bewust? En op welk gebied zijn doorbraken nodig?

Bijvoorbeeld op het gebied van talentmanagement. Een organisatie moet zich realiseren, dat de beste mensen niet bij hen werken. Natuurlijk heb je hele capabele mensen in dienst, maar je kunt nooit alles in huis hebben, zeker niet als je met nieuwe technologie en nieuwe producten naar een nieuw business model zoekt.
Wat wij succesvolle bedrijven vooral zien doen is dat ze talent en kennis weten te mobiliseren. De afdeling HR zie je wel anticiperen door met de flexibele schil van externe krachten het capaciteitsprobleem op te lossen, maar ik pleit ervoor om volgens hetzelfde principe specifieke, unieke kennis binnen te halen.

Maar dan zit je zo met een berg aan personeel!

Nee hoor, daar zijn tegenwoordig hele slimme oplossingen en mogelijkheden voor. Sommige organisaties huren voor een specifieke periode specialisten in die hun eigen en vaste medewerkers weer kunnen voeden. Zo haal je actuele kennis binnen; dat kun je open innovatie noemen. Je kunt ook kiezen voor andere vormen zoals hackathons, waarin je in enkele dagen heel veel ideeën en kennis binnen kunt halen. Maar er zijn ook specifieke platforms voor kruisbestuiving. Of je schrijft een prijsvraag uit; dat levert vaak ook fantastische oplossingen door mensen van buiten op. Er is in de wereld om ons heen zoveel kennis aanwezig en beschikbaar. Je moet het alleen nog weten te mobiliseren.

Waar liggen nog meer doorbraken qua werk?

Op de arbeidsmarkt zien we een verschuiving van banen naar werk. Dat betekent dat mensen voor kortere tijd bij zaken worden betrokken. Zij zitten niet in vaste banen, maar bieden hun expertise aan voor een specifieke opdracht of periode. Crowdsourcing van ZZP’ers is de arbeidsmarkt van de toekomst. Er verschijnen steeds meer platforms om dit te faciliteren, van bijvoorbeeld Linkedin tot Upwork, een wereldwijd freelance-platform.

De deeleconomie krijgt ook steeds meer gezichten. De consumentenmarkt loopt nog voorop maar het concept van deeleconomie zien we ook op de business to businessmarkt. Je hoeft niet meer alles zelf te hebben, maar steeds meer zaken of dingen zijn voor periodes inhuurbaar. Ook zie je dat consumenten nu zelf producent worden en daarmee een inkomen verdienen. Dat is ook zo’n verschuiving van baan naar werk.

Wat zien wij nog meer niet aankomen?

De rol van kunstmatige intelligentie. De grote impact hiervan wordt door vele organisaties en beroepsgroepen heel erg onderschat. Ze denken dat digitalisering en robotisering vooral de routinematige banen betreft. En kenniswerkers wanen zich hierdoor veilig, maar dat is een grote illusie.

Och jee, want?

Door middel van kunstmatige intelligentie kan ook heel specialistische kennis in systemen worden gestopt. En dan komt er een veel beter resultaat uit dan een mens in zijn eentje kan bedenken. Een mooi voorbeeld is AlphaGo, een computer van Google, die het bordspel Go speelde tegen de huidige wereldkampioen. De computer heeft dat gewonnen. Het bijzondere was dat de Go-professionals die getuigen waren van die wedstrijd, hele bijzondere dingen zagen gebeuren. Ze zagen dat die computer strategieën gebruikte die ze nooit eerder hadden gezien.

Mooi voorbeeld, maar hoe concreet is dit voor ons reële leven?

Binnen de oncologie bijvoorbeeld wordt kunstmatige intelligentie veel gebruikt. Die vertelt dan aan de arts, aan de hand van de patiëntgegevens, wat de beste therapie is voor die individuele patiënt met welke kans van slagen. Dat is totaal anders werken. Kunstmatige intelligentie verwerkt de gegevens en komt dan met een passend advies. Dat betekent dat de rol en het functioneren van de professional flink zal gaan verschuiven. Bij juristen zie je dat ook gebeuren. Advocatenkantoren besteden de meeste tijd aan onderzoek: wat is er eerder gebeurd, wat kunnen we vinden in de jurisprudentie en kunnen wij voorspellen wat er zal gebeuren? Die kunstmatige-intelligentie-systemen doen dit werk nu al veel completer en ook nog veel sneller.

Zo zullen veel verdienmodellen van diverse organisaties onder druk komen te staan. Dat zijn ontwikkelingen die we momenteel zien en antwoorden hierop vinden is een hele uitdaging.

Dat is ’n mooi bruggetje naar de effecten op ons werk. Hoe zal dat kunnen gaan?

We hebben het hier over banen die zeer kennisintensief zijn en die worden nu ook bedreigd. Die doelgroep denkt namelijk: Dat raakt ons niet, dat gebeurt alleen bij de routinematige banen! Maar ook artsen en advocaten krijgen hierdoor een heel andere baan.

Het werk zal sterk veranderen. Het gaat niet uitsluitend over wat jij allemaal weet van het vak. Het gaat ook over het gesprek dat je hierover met je klant voert en daarbij komt het aan op de sociaal emotionele intelligentie van de professional. De kwaliteit van het werk stijgt en de resultaten worden beter. Ik noem dat vooruitgang.

Daar zijn wel hele andere competenties en talenten voor nodig?!

Ja, maar dat betekent geen ondermijning van het vak van arts of advocaat. Het is veel meer een ondersteuning van het beroep. Kijk, de computer kan bijvoorbeeld zeggen, dit en dit is het beste om te doen. Maar de persoon heeft altijd de mogelijkheid om zelf andere keuzes te maken. De professional kan bogen op zijn jarenlange ervaring en expertise. Je zult alleen maar je kennis ondersteunen door middel van kunstmatige intelligentie en dat zal gebeuren op meerdere terreinen.

Wat raad jij organisaties aan die willen innoveren; waar moet je beginnen in dit oerwoud aan mogelijkheden. Kortom: wat is jouw advies voor 2017?

Vooral om te gaan experimenteren. Ga niet eerst alles uitdenken en uitwerken. Maar ga aan de gang en durf te falen. Er zijn namelijk zoveel uitkomsten mogelijk, dat je niet alles vooraf ziet aankomen. Uitproberen dus, is het motto. Als het experiment niet oplevert wat je had verwacht, is dat ook een belangrijke uitkomst. De enige twee fouten die je kunt maken zijn: a. dat je niet experimenteert en b. dat je het experiment te lang door laat lopen.

Als iets niet werkt, ga dan door naar iets nieuws. Eigen jezelf het proces toe. Kijk naar wat je ermee wint. Dat vindt men vaak lastig in onze cultuur van beoordelingen. Ons negatief beoordelingsvermogen werkt als een handrem op ons experimenteer- en leervermogen.

Onze eigen cultuur is vaak een groter obstakel dan de concurrentie. Dus: durf te experimenteren en waardeer het proces. Als iets niet werkt, stop ermee en probeer een andere mogelijke oplossing. Word weer zoals je ooit zelf begon: een enthousiaste beginnende doorzetter. Dat is de beste manier om grip op de toekomst te krijgen.

 

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Innovatie Leren Organiseren

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevende en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij, educatieve video's die gebruikt kunnen worden binnen uiteenlopende trainingstrajecten.


Why:
Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!


linkedin hover 32 twitter hover 32