Is hrd wel op de toekomst voorbereid? Kunnen we wel doorgaan met de huidige rollen, taken en dienstverlening uit de vorige eeuw, terwijl de wereld om ons heen continu verandert? Het is nu de tijd om mee te veranderen en ertoe bij te dragen dat hrd meer kan zijn dan de opleidingsadviseur door waarde toe te voegen met het 70:20:10-referentiemodel. Op weg naar de hrd’er als 70:20:10-expert als businesspartner.

Is het te mooi om waar te zijn? Dat de leerfunctie 70:20:10 benut om de dienstverlening uit te breiden? Waardoor een positieve business case ontstaat en hr(d) op een vanzelfsprekende manier een plaats aan de managementtafel krijgt? Het lijkt inderdaad te mooi om waar te zijn. Maar het kán door 70:20:10 toe te passen zoals bedoeld.

Bij de ontwikkeling van 70:20:10 trajecten is een bewuste keuze nodig om werken met leren te verbinden. Dat gaat verder dan het bekende toevoegen van leren aan het werk. Door ook op andere manieren werken en leren te combineren is ondersteuning van 70 en 20 effectiever.

De tijd haalt iedere business in. Dat geldt ook voor de traditioneel georganiseerde leerfunctie in organisaties. Was het in de vorige eeuw nog effectief om de focus te leggen op trainen. Tegenwoordig is dit niet meer voldoende. Het is niet meer het effectieve antwoord om vanuit de leerfunctie bij te dragen aan het leren in organisaties. Met 70:20:10 kan dat wel.

Iedereen gebruikt tegenwoordig performance support. Wie rekent nog alles uit zijn hoofd? Wie organiseert zijn leven nog zonder elektronische agenda? Wie neemt er nog een kaart mee in de auto om een bestemming te bereiken? Performance support is al overal en altijd aanwezig. En door slimme technologie wordt mobile performance support de nieuwe trend. Inderdaad. Het gaat niet om mobile e-learning, maar om mobile performance support.

Hrd zit in de hoek waar de klappen vallen. Leren in organisaties heeft in de iedere economische crisis voor te veel (top)managers geen prioriteit met te vaak dalende budgetten als gevolg. Voor een belangrijk deel worden de problemen bij hrd veroorzaakt door het niet kunnen aantonen van meetbare toegevoegde waarde. hrd zal dus van deze situatie moeten leren. En welk organisatieonderdeel zou nu beter in staat moeten zijn om te leren dan hrd? Inderdaad: noblesse oblige.

Veel professionals worden moe van het volgen van trainingen. Vaak levert het onvoldoende op. En als het zinvol is, dan blijkt de toepassing in de praktijk lastig. Toch blijven organisaties hangen in de performanceparadox. Wil je daaruit komen en performancegericht denken, kijk dan eens naar wat geleerd wordt door te werken. Dit kun je vervolgens verbinden met minder en anders trainen, bijvoorbeeld met 70:20:10. Hiermee wordt leren naar de werkplek gebracht. Dit biedt nieuwe kansen voor managers, deelnemers én opleiders.

In de praktijk blijkt dat veel managers, adviseurs (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Het gevolg: organisaties blijven hangen in de performanceparadox.

Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. Dat blijkt echter niet mee te vallen. In onze adviespraktijk zien we dat veel managers/professionals denken op resultaten te sturen, terwijl het dan om gedrag gaat. Dat kan een kostbare vergissing blijken te zijn, met mogelijk uiterst onplezierige consequenties voor mens & organisatie.

Training is een te mooi instrument om verkeerd te worden ingezet. Toch blijkt dit in de praktijk vaak voor te komen. Training als middel om de prestaties van organisaties te verbeteren, terwijl de oorzaak van het performanceprobleem in ruim negentig procent van de gevallen niet een kennis- of competentietekort is. Dit is de eerste in een serie waarom trainingen niet en juist wél werken: op diplomajacht.