08
apr

Interview: Vitaliteit is veerkracht

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3444
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De komende weken interviewt Esmée Meulenkamp verschillende HR-specialisten over hun aanpak van duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Vanuit een brede benadering wordt gezocht naar inspiratie en vernieuwende inzichten waar u uw voordeel mee kunt doen. Dit is het zesde deel uit de reeks.

Sonnevelt

"Als je de veerkracht hebt om je telkens opnieuw te kunnen verhouden ten opzichte van verandering, dan ben je per definitie duurzaam," aldus psycholoog en specialist in vitaliteit Albert Sonnevelt. Albert is eigenaar van opleidingsinstituut Sonnevelt opleidingen dat is uitgeroepen tot opleider van het jaar 2014. Albert legt uit wat werkelijke vitaliteit inhoudt en hoe je dit in je organisatie kunt mobiliseren.

Lees hier ook deel 1, deel 2, deel 3, deel 4 en deel 5 of download de whitepaper.

Opleider van het jaar
"Samen met mijn collega's heb ik met hart en ziel gewerkt aan Sonnevelt opleidingen. En na twintig jaar investeren, is dit echt de kroon op het werk. Ik heb een visie, maar die moet wel gedragen worden. We hebben superenthousiaste en deskundige docenten. En wanneer je het secretariaat belt, heb je ook het gevoel dat je in een warm bad terecht komt. Je wordt heel persoonlijk benaderd. Uiteindelijk zijn dat factoren die het verschil maken. Het leuke is dat ik merk dat zo'n titel veel doet voor mijn medewerkers en onze klanten/studenten. Die zijn supertrots. Het geeft hun het gevoel van verbinding en ergens bij te horen. Zo heeft deze nominatie een veel groter effect dan in de eerste instantie verwacht."

Wat is uw visie op duurzaam en vitaal organiseren in de toekomst?
"De enige constante is dat alles verandert. Wanneer je je iedere keer opnieuw kunt verhouden ten opzichte van veranderende omstandigheden, ben je duurzaam. Daar heb je wel vitaliteit voor nodig. Die twee hangen absoluut met elkaar samen. Voor mij staat vitaliteit gelijk aan de veerkracht."

"Veerkracht of vitaliteit is het gevolg van een aantal factoren dat aanwezig moet zijn in een organisatie. Door de aanwezigheid van die factoren zijn mensen gepassioneerd en enthousiast en het gevolg daarvan is vitaliteit. Dan zijn mensen open en eerlijk, kunnen ze elkaar waarderen en zijn ze bereid om met elkaar te werken. Ook zijn ze bereid zijn om hulp te vragen, kunnen ze voldoende hun grenzen aangeven en prioriteiten stellen; de meer psychologische factoren. Want vitaliteit gaat niet alleen over beweging en voeding."

Kunt u meer vertellen over de vitaliteitspiramide?

Vitaliteitspiramide"Als psycholoog ben ik in eerste instantie bezig geweest met de vraag: Waarom worden mensen ziek? Daar was veel aandacht voor. Maar op een gegeven moment, wilde ik dat omdraaien. Ik ben juist gaan kijken naar wat mensen doen die op een hoge leeftijd nog vitaal zijn. Uiteindelijk heb ik samen met dokter Frans Bakker de vitaliteitspiramide opgesteld waarin zes kenmerken staan beschreven die zorgen voor vitaliteit.
Het bestaat uit drie objectieve factoren die meetbaar zijn: volwaardige voeding, voldoende beweging en voldoende herstelmomenten. Op deze factoren wordt het meeste ingezet door overheid, verzekeringsmaatschappijen en met allerlei gadgets.
Maar er zijn drie subjectieve factoren die uiteindelijk veel doorslaggevender blijken te zijn dan alleen maar gezond op een worteltje gaan zitten knagen of je superfoods te eten.

Echte levenskracht hebben we met name gezien bij overlevers. Mensen die in concentratiekampen hebben gezeten en onder hele erbarmelijke omstandigheden hebben geleefd. Daar waren juist voeding, beweging en herstelmomenten niet aanwezig. Overlevers waren mensen die zin en betekenis wisten te geven aan hun verblijf daar. Dus de drive waarom je iets doet. Wanneer je dit in jezelf en organisatie kunt mobiliseren, heeft dat uiteindelijk een veel grotere kracht dan zaken als voeding en beweging. Vandaar dat dit ook de basis is van de piramide. En als tweede in de basis staan de sociale contacten. Samenwerkingen, emoties met elkaar kunnen delen en het gevoel dat je gesteund wordt. Weten dat je iets kunt betekenen voor andere mensen, maar andere mensen betekenen ook iets voor jou. Er zijn talloze onderzoeken waarin is bewezen hoe essentieel het ervaren van verbinding en contact is. De laatste van de subjectieve factoren is positief denken. Door de juiste vragen aan jezelf en anderen te stellen, ga je steeds positiever denken, voelen en handelen. In mijn boek De Levenscode staan deze factoren uitgebreid beschreven."

Hoe kunnen organisaties dit toepassen?
"Voor mij begint dat echt met inspirerend leiderschap. Dat betekent afgestemd zijn op je mensen en voorop lopen. Wanneer leidinggevenden niet in staat zijn om medewerkers te enthousiasmeren, dan heeft dat een enorme impact op het welbevinden, de productiviteit en alles wat ermee te maken heeft. Het gaat over het creëren van een cultuur waarin mensen de zes universele basiswaarden kunnen ervaren."

Om welke universele basiswaarden gaat het?
"Allereerst willen mensen voldoende zekerheid kunnen ervaren. Dit is lastig in tijden van veel reorganisaties. Welke zekerheid kun je medewerkers wél geven? Maar mensen hebben ook allemaal behoefte aan een bepaalde hoeveelheid uitdaging. Vaak denkt men dat stress komt door een teveel aan prikkels. Maar heel veel mensen hebben banen waarin zoveel processen en procedures dichtgetimmerd zijn, dat er geen ruimte meer is voor uitdaging. Het wonderlijke is dat zekerheid en uitdaging polair zijn. Net als Ying en Yang. Juist op het snijvlak van die polariteiten is er energie.

Hetzelfde geldt voor de basiswaarde verbondenheid; daar tegenover staat dat we ook uniek willen zijn, ons willen onderscheiden en gewaardeerd willen worden. Ieder mens wil bovendien niets liever dan leren, groeien en ontwikkelen. En daarnaast willen we ook een bijdrage kunnen leveren aan anderen."

Op welke wijze stimuleer je gedragsverandering?
"De eerste stap is dat leidinggevenden bewust zijn van die zes waarden. Je moet echt van je mensen weten wat ze drijft. De tweede stap is dat je mensen leert om eigen verantwoordelijkheid te nemen. De leidinggevende heeft als taak om te faciliteren dat deze waardes zoveel mogelijk beleefd kunnen worden. De medewerker heeft als taak om daar een appel op te doen op het moment dat deze dreigen te ontbreken. Ten derde moet je iedere keer opnieuw keuzes maken. Dus niet eens per jaar, want ondertussen kan er alweer zoveel veranderd zijn. Eigenlijk maak je iedere dag keuzes om ervoor te zorgen dat die waardes vervuld blijven.

Er is nog iets anders aan de hand: Mensen zijn pas bereid om te veranderen als de pijn groot genoeg is of als het belang groot genoeg is. En dat geldt zowel aan de bedrijfskant als de medewerkerskant. Veel mensen zitten toch nog in een soort comfortzone: het gaat niet goed, het gaat niet slecht en ik heb mijn baan nog. Waar wij het over hebben is de meer preventieve kant in plaats van de curatieve kant."

Stel: Er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. Waaraan merkt u dit als eerste?
"Waar ik het als eerst aan merk: Er is minder stress, minder burn-outs en minder depressies. Mensen zijn vrolijker en lachen meer, zijn blijer, hebben meer ruimte voor zichzelf en de ander en zijn bereid om anderen te helpen zonder dat daar direct iets tegenover moet staan. Bovendien kunnen mensen zich beter concentreren en leven ze meer in het hier en nu. Ze zijn veel minder bezig met de toekomst en het verleden.

Kijk eens naar kleine kinderen. Die leven op deze wijze. Op het strand met hun schepje kunnen ze helemaal opgaan in het bouwen van een zandkasteel. Ze worden niet afgeleid en gaan helemaal op in het moment. Die zijn blij en gelukkig. Dat is een natuurlijke staat van zijn. Ergens gaandeweg de reis zijn we dat kwijt geraakt. Maar die potentie is er nog steeds. Het is alleen zo gekaderd. We hebben onszelf zoveel restricties opgelegd. En dat voelt als gebrek van vitaliteit. Maar in wezen kun je nu al besluiten: Wat ga ik vandaag voor mezelf om me wat gelukkiger te voelen? En hoe kan ik daar anderen in mee laten delen? Dan neemt je vitaliteit al toe."

Waardeer dit blogbericht:
0

Esmée Meulenkamp is een bevlogen adviseur, facilitator, trainer en coach op het gebied van vitaliteit en inzetbaarheid. Al jaren is zij gefascineerd door gedragsverandering en de ontwikkeling van mens en organisatie. Vanuit eigen ervaring zet zij problemen om in iets positiefs. Daarmee weet zij mensen tot de kern te brengen en te verbinden aan hun intrinsieke motivatie.


linkedin hover 32 twitter hover 32