04
mrt

Van voorkomen van verzuim naar verhogen van vitaliteit

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4310
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In dit artikel ga ik in op de nadelen van het sturen op verzuimcijfers en de voordelen van het sturen op vitaliteit. Bestudering van vitaliteitscijfers leidt tot een andere kijk op gangbaar verzuimbeleid.

De valkuil van verzuimcijfers

‘80 percent of success is showing up.’ Het is een bekende uitspraak van Woody Allen, maar het zou ook zo maar het motto kunnen zijn van het verzuimbeleid bij de gemiddelde organisatie. Komt een werknemer, buiten zijn verlof om, niet opdagen, dan is er sprake van verzuim. Komt een werknemer opdagen, dan is er geen sprake van verzuim (en gaat het de goede kant op).

Zo’n beetje iedere organisatie zal je kunnen vertellen hoe hoog het verzuim is in percentages, in gemiddeld aantal dagen en of het meer of minder is dan vorig jaar. Wat we in de regel niet weten is hoe medewerkers zich voelen. Met andere woorden, hoe vitaal ze zijn. Dat is jammer om twee redenen. Het meten van verzuim is als kijken hoeveel kalven er verdronken zijn (en of dat er meer of minder zijn dan vorig jaar). Verzuim is een resultante van vitaliteit, maar op het moment dat iemand verzuimt, ben je als organisatie eigenlijk al te laat (zeker als het om langdurig verzuim gaat). De tweede reden is met een mooie term: presenteïsme.

Bij presenteïsme is een medewerker wel aanwezig op het werk, maar voert hij zijn werk niet naar behoren uit omdat hij bijvoorbeeld rugpijn, hoofdpijn, slaapproblemen of andere gezondheids- en/ of mentale klachten heeft. Canadees onderzoek geeft aan dat de kosten van presenteïsme, uitgedrukt in productieverlies, ruim acht keer hoger liggen dan van ziekteverzuim.

Het meten van vitaliteit

Alleen meten van en sturen op verzuim is dus niet genoeg. De vraag is: hoe meet je de vitaliteit van je medewerkers? Een goed voorbeeld vind ik de methodiek die het bedrijf Keystone Success daarvoor heeft ontwikkeld. In die methodiek wordt de vitaliteit van een medewerker gemeten aan de hand van vijf elementen (‘keystones’):

  1. Body (hoe staat het met mijn fysieke gesteldheid?)
  2. Emotions (voel ik me goed?)
  3. Mind (hoeveel stress ervaar ik?)
  4. Spirit (volg ik mijn hart?)
  5. Leadership (heb ik voldoende ruimte voor persoonlijk groei?)

Het grote voordeel van die aanpak is dat zij onderkent dat de vitaliteit van een medewerker uit veel meer bestaat dan alleen de onderdelen fysiek en werkdruk (de onderdelen die vaak het speerpunt zijn van het gemiddelde verzuimbeleid). Met behulp van een korte vragenlijst – die gericht is op kleine, dagelijkse gewoonten – wordt de vitaliteit van de medewerker per onderdeel (continu) in kaart gebracht (met 28 punten als maximale score per onderdeel). Die meting wordt gecombineerd met gerichte, periodieke training en coaching.

Met goedkeuring van Keystone Success heb ik de geanonimiseerde resultaten mogen inzien. Klik hier voor meer informatie over de meting en over de aanpak.

Als je de resultaten van de respondenten groepeert naar leeftijd en functieniveau, valt op dat er eigenlijk nauwelijks verschil is tussen de verschillende groepen. Dat is opvallend omdat verzuimbeleid in de regel naar dit soort groepen wordt gespecificeerd. Natuurlijk kan het zo zijn dat het verzuim binnen een bepaalde leeftijdsgroep of binnen een bepaald functieniveau hoger of lager is, maar gemeten naar vitaliteit zijn de verschillen erg klein. Als presenteïsme het uitgangspunt is, is beleidsmatig onderscheid maken tussen dit soort groepen dus niet zo relevant.

Masthoff figuur1Masthoff figuur2

Ook de scores per ‘keystone’ verschillen (met uitzondering van ‘Leadership’) niet heel veel. Met andere woorden; de winst bij het vergroten van de vitaliteit van de medewerker zit hem niet alleen in het verbeteren van de fysieke gesteldheid of het verminderen van werkdruk (populaire thema’s in het gemiddelde verzuimbeleid), maar vraagt om een veel bredere aanpak.

Masthoff figuur3

Een derde punt wat opvalt, is dat er behoorlijk veel ruimte is voor verbetering. Op een totaal mogelijke score van 140 punten (5 ‘keystones’ keer 28 punten) worden er gemiddeld gezien 94 punten gescoord. Dat is 67% van het maximum aantal punten.

Conclusie

Wat kun je als organisatie hier van leren?

  • Presenteïsme is – gemeten naar productieverlies – een veel groter probleem dan verzuim.
  • De aanpak van presenteïsme (en verzuim) vraagt om een verschuiving van verzuimbeleid naar vitaliteitsbeleid.
  • Vitaliteitsbeleid overstijgt groepen als leeftijd of functieniveau en vraagt om een organisatiebrede monitoring en om een (maatwerk)aanpak.
  • Die aanpak zal veel breder moeten zijn dan alleen gericht op fysiek en werkdruk.
  • Er is nog veel ruimte voor verbetering.

Gemeten naar productieverlies is ‘showing up’ dus maar ‘11 percent of success.’ Laten we door de verschuiving van verzuimbeleid naar vitaliteitsbeleid de focus verleggen naar die andere 89 procent.

beeld: unsplash

Waardeer dit blogbericht:
0

Mischa Masthoff is oprichter van RealtimeIX. RealtimeIX is een platform voor het verzamelen, koppelen en analyseren van (HR-)data. Een van de toepassingen daarvan is het 'Realtime MTO'. Dat wil zeggen: medewerkers in staat stellen om gedurende het jaar, op ieder gewenst moment, hun tevredenheid kenbaar te maken of te herzien. Daarmee krijgt een organisatie continu inzicht in de tevredenheid van haar medewerkers.


Voordat Mischa startte met RealtimeIX was hij werkzaam bij Deloitte en werkte hij daarna bij de Gemeente Rotterdam vooral op het snijvlak tussen Business Control en HR.


linkedin hover 32  twitter hover 32