23
apr

Krachtles 9: Samenwerken in teams - synergie of allergie?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 7518
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In een alsmaar woeliger wordende wereld hebben teams het tij mee. Samen weten we immers meer en samen staan we sterker! Teamwerk is momenteel de norm. De waarde van lijkt boven iedere discussie verheven te zijn. Of toch niet? Een recente Amerikaanse studie laat zien dat bijna driekwart van de medewerkers allergisch is voor teams. Volgens dit onderzoek zijn teams te vaak broeinesten van frustraties, conflicten, slechte samenwerking en ondermaatse prestaties.

Wat moeten we met die allergische reacties? Zijn ze een voorbode van een herwaardering van individuele prestaties? Of is het terechte kritiek op een overschat sociaal fenomeen? In deze krachtles geef ik hier antwoord op.    

De evolutionaire kracht van teams

Teams zijn niet van vandaag of gisteren. Zij mogen in de loop der tijden dan wel zeer gevarieerde vormen hebben aangenomen, in de kern zijn de principes van samenwerking zo oud als de mensheid zelf. Teamwerk berust op algemeen menselijke vermogens die zich in de loop van tienduizenden jaren hebben ontwikkeld. Het werken in teams zit als het ware in ons DNA ingebakken. De evolutionaire psycholoog Max Wildschut legt uit hoe het zover gekomen is

 

Het feit dat mensen in groepen met elkaar samenwerken, vloeit volgens hem grotendeels voort uit eigenbelang. Toen we tienduizenden jaren geleden voornamelijk nog in een omgeving van savannen rondzwierven, betekende de confrontatie met een hongerig roofdier vrijwel onvermijdelijk een gewisse dood. De kans om opgegeten te worden, halveerde echter wanneer men met zijn tweeën was. Door zich met nóg meer mensen in een groep te verbinden, nam de overlevingskans exponentieel toe. ‘Er zit veiligheid in aantallen’, constateert de psycholoog dan ook nuchter. ‘Dat is de reden dat dieren zich in kuddes, scholen en zwermen bewegen’.

Sociale verbanden vergroten niet alleen de overlevingskans, zij maken het ook mogelijk om in twee fundamentele menselijke behoeften te voorzien. De eerste is de aangeboren behoefte om deel uit te maken van een sociale groep waarbinnen men zich erkend en begrepen voelt. Ergens bij horen, deel zijn van een groep, je verbonden voelen met een hoger doel – het zijn behoeften die essentieel zijn voor een gezonde menselijke ontwikkeling. Daarnaast voorzagen sociale verbanden vanouds ook in de behoefte om te presteren, om dromen te realiseren en om het verschil te maken. Piramides, paleizen, steden, bruggen, tunnels – niets van dit alles was ooit zonder intensieve samenwerking in teamverband tot stand gekomen.

Zo zien we dat het succes van teams zich vanuit simpele evolutionaire principes laat verklaren. Mensen die in het verleden niet geneigd of in staat waren om in groepsverband te opereren, dolven vrijwel altijd het onderspit. Mensen met aangeboren en aangeleerde teamvaardigheden plantten zich ondertussen vrolijk voort. Zij waren de winnaars in de ‘survival of the fittest’ en zorgden ervoor dat wij tegenwoordig over de genetische eigenschapen beschikken om met anderen samen te werken. 

Het egeldilemma

Dit is overigens maar het halve verhaal. Mensen zijn weliswaar van nature geneigd tot samenwerking, maar ze hebben tegelijkertijd ook te behoefte om zich als individu te manifesteren.  Samenwerking is per definitie een broze en moeizame aangelegenheid. Tegenover de natuurlijke neiging om zich met anderen te verbinden, bestaat de even natuurlijke neiging om zich van anderen te distantiëren. Naar analogie van wat egels in de winter overkomt, kunnen we in dit verband van een ‘egeldilemma’ spreken. In de winterkou zijn egels geneigd om zo dicht mogelijk tegen elkaar aan te kruipen. Maar als ze dat doen, bezeren ze zich aan elkaars stekels en besluiten ze dat het beter is om afstand te bewaren.

Geen mooier spotje die dit dilemma illustreert dan dat van Sjors de manager/inspirator in een Cup-A-Soup commercial van enkele jaren geleden. Geheel volgens de principes van Friendship, Fun en Finance, doet hij aan mental coaching, een stukje zelfontplooiing en uiteraard aan positieve energie. Totdat hij in zijn 'soepmoment' wordt gestoord door een medewerker. 'Nu even niet', schreeuwt Sjors het uit, 'kunnen jullie nou helemaal niets alleen'.

Een ander voorbeeld van het egeldilemma in werking is het mislukte WK-avontuur van 'ons' nationale voetbalteam in 1990. Na het EK in 1988 waren de verwachtingen hooggespannen. Het Nederlands Elftal met wereldsterren als Van Basten, Gullit en Rijkaard zou de tegenstanders een poepje laten ruiken. Met de legendarische grachtentocht van twee jaar daarvoor nog in het achterhoofd, toog het team goedgemutst naar het toernooi. De missie werd echter een debacle. Oranje speelde als een krant. Geleidelijk sijpelden geruchten naar buiten die het slechte spel verklaarden. Er was sprake van misplaatst sterrengedrag, een gebrek aan discipline en een totaal verziekte onderlinge sfeer. Afspraken werden niet nagekomen, spelers lapten de regels aan hun laars, er werd stevig gedronken en nauwelijks getraind. Het egeldilemma had blijkbaar zijn werk gedaan: de eerdere teamsuccessen waren de individuele spelers naar het hoofd gestegen. Zij manifesteerden zich als prima donna’s die het teambelang aan hun laars lapten.  

Een deel van de menselijke allergie jegens teams lijkt hiermee verklaard te zijn. Mensen die zich allergisch jegens teams tonen, zijn gewoon gevoeliger voor andermans stekels. De prehistorische mens moest met die allergie zien te leven. Voor de moderne mens ligt het anders: in principe kunnen wij ook zonder deel uit te maken van een team overleven. Of we dan ook topprestaties kunnen halen, is een andere kwestie.

De mindset van een teamspeler

Samen met anderen in een team positief presteren is moeilijker dan het lijkt. Hoewel jubelende titels van boeken als ‘Navigeer je team naar succes’, ‘Team op vleugels’ en ‘High Performance Teams’  anders doen vermoeden, zijn productieve teams eerder uitzondering dan regel. De Britse HR-hoogleraar Lynda Gratton maakt in dit verband het onderscheid  tussen 'hot spots' en 'big freezes'.

 

Hot spots zijn teams die bruisen van de energie. Zij worden voortgedreven door passie en enthousiasme. Ze worden aangetrokken door  inspirerende en collectief gedeelde ambities. De leden van een hotspot maken intensief gebruik van elkaars capaciteiten en onderhouden intensieve communicatielijnen met andere teams. Hierdoor zijn ze in staat om nieuwe kennis te leren en samen met anderen nieuwe ideeën te ontwikkelen. Precies het tegenovergestelde gebeurt in teams die de gedaante van een 'big freeze' aannemen. Niet alleen zijn de sfeer en de relaties daar ver onder het vriespunt. Ook is de energie in zulke teams letterlijk en figuurlijk bevroren. De leden hebben geen gemeenschappelijke doelstellingen en zijn slechts gericht op hun eigen belang. Pogingen om er iets van te maken, doen geforceerd aan en worden meestal genegeerd. De samenwerking resulteert niet in positieve, maar in negatieve synergie: het teamresultaat is minder dan wat men op basis van de individuele capaciteiten van teamleden zou hebben verwacht. 

De verschillen tussen 'hot spot' en 'big freeze' verklaart Gratton vanuit twee achterliggende  mindsets: een 'individualistische' en een 'coöperatieve'. De impact van beide mindsets illustreert ze aan de hand van twee medewerkers: Fred en Frank. Beide zijn jong, slim en ambitieus. Beide verrichten ongeveer dezelfde taken. Hoe zij hun taken aanpakken, is echter totaal verschillend.  

Fred denkt en handelt vanuit een individualistische mindset. Hij is ervan overtuigd slimmer te zijn dan anderen. Hij heeft weinig vertrouwen in de vaardigheden en vermogens van  collega’s. Overleg met anderen ziet hij als een nutteloos tijdverdrijf. Hij praat vooral in termen van 'ik' en 'mijn'. Zijn  taalgebruik is doorspekt van competitieve termen als 'strijd', 'winnen' en 'verliezen'. Wanneer Fred op zekere dag een belangrijke opdracht krijgt, is hij zeer vereerd. Eindelijk wordt hem de kans geboden om te laten zien wat hij waard is! Deels uit gewoonte, deels ook uit angst dat anderen zich met zijn werk gaan bemoeien, spreekt Fred er met niemand over. Om zich niet te laten afleiden, sluit hij zich op zijn werkkamer. Dag en nacht is hij bezig om de opdracht, die taaier blijkt dan aanvankelijk gedacht, op te lossen. Als hij uiteindelijk uitgeput zijn opdracht inlevert, blijkt de reactie van zijn bazen tegen alle verwachtingen in  negatief te zijn. Ze zijn teleurgesteld in het magere resultaat. Ze hadden er meer van verwacht.

Frank krijgt een gelijksoortige opdracht, maar gaat daarbij heel anders te werk. In tegenstelling tot Fred denkt en handelt hij vanuit een coöperatieve mindset. Zodra hij de opdracht heeft aanvaard, praat hij er met collega’s over. Hoewel het hem niet aan zelfvertrouwen ontbreekt, wil hij graag input van anderen ontvangen. Hij kent immers zijn eigen beperkingen en weet hoe zwaar de opdracht is. Frank is geneigd om in termen van 'wij' en 'ons' te praten. Ook rollen termen als 'vertrouwen', 'met elkaar overleggen' en 'elkaar ondersteunen' makkelijk van zijn tong. Overdag bespreekt Frank zijn ideeën met mensen en partijen die weliswaar relevant zijn, maar met wie hij nog nooit eerder heeft samengewerkt. De avonduren gebruikt hij om te ontspannen en zijn gedachten te ordenen. Doordat hij zijn opdracht vanuit meerdere perspectieven is aangevlogen, stevent hij gestaag af op een kwalitatief goede oplossing. Zijn opdrachtgevers zijn dan ook uitermate tevreden met de brede, maar tegelijkertijd praktische scope van zijn rapport. 

De moraal van het verhaal: onze mentale en emotionele basishouding kleurt de manier waarop wij tegen teams aankijken. Naarmate je je meer laat leiden door een coöperatieve mindset zal je positiever naar teams kijken en zal je eerder geneigd zijn om allergische gevoelens te onderdrukken. Naarmate je meer in de ban bent van een individualistische mindset, zal je eerder negatief tegen teamwerk aankijken en zal je je allergische gevoelens eerder de vrije teugel laten.  

Teamsynergie als een leerproces

Is het mogelijk om van een individualistische naar een collectieve mindset te switchen? Stephen Covey geeft hierop het antwoord. Hij spreekt in dit verband van een leerproces dat als een drietrapsraket verloopt. We beginnen als baby in een stadium van afhankelijkheid (trap 1), bereiken dan in de adolescentie en de middenfase van ons leven de  onafhankelijkheid (trap 2) en komen tenslotte toe aan de wederzijdse afhankelijkheid (trap 3). De mens die afhankelijk is, heeft de ander nodig. Denk daarbij aan een baby die de zorg van een ouder nodig heeft of een nieuwe medewerker die afhankelijk is van de hulp en ondersteuning van anderen. De volgende groeifase is dat men zich zelfstandig maakt en het leven in eigen hand neemt. De betrokkenen wil dan dingen zelf doen en zelf verantwoordelijk zijn. De ontwikkeling is pas voltooid wanneer men in staat is tot wederzijdse afhankelijkheid: men stelt zich dan niet alleen als onafhankelijk individu op, maar richt zich ook nadrukkelijk op de ander.

Pas wanneer je daartoe in staat bent, is synergie mogelijk. Covey omschrijft deze term als het vermogen om elkaar aan te vullen en gezamenlijk tot ongekende prestaties te komen. Bij synergie is het team  beter dan de som der delen. Om synergie te creëren, moet je volgens Covey overigens heel wat in je mars hebben: je moet in staat zijn om in termen van win-win te denken, je moet over het vermogen beschikken om eerst naar anderen te luisteren alvorens zelf begrepen te worden en je moet de vaardigheden hebben om samen tot de beste prestaties te komen.

De effecten van teamsynergie zijn niet te onderschatten. Uit wetenschappelijk onderzoek weten we dat de verschillen tussen teams vele malen groter zijn dan die tussen individuen. Zo blijkt de ratio tussen snel en langzaam studerende studenten 1:10 te zijn. Dit wil zeggen, dat snelle  studenten in een tijdseenheid (dag of week) dezelfde resultaten halen als hun langzame collega’s in een tien keer langer tijdbestek. Onderzoek naar de verschillen onder bijna 4000 projectteams maakt gehakt van deze op zich toch al indrukwekkende ratio. De ratio tussen snelle en langzame teams blijkt maar liefst 1:200 te zijn. In gewoon Nederlands: voor het leveren van dezelfde prestaties hebben langzame teams 200 keer meer tijd nodig dan snelle teams.

De laatstgenoemde onderzoeksresultaten tonen overigens aan dat teamwerk tot uitmuntende prestaties kán leiden, maar dat dit niet zo hoef te zijn. Tegenover de positieve synergie van snelle en goed presterende teams staat de negatieve synergie van langzame en slecht presterende teams. Als je voor de laatstgenoemde soort allergische gevoelens ontwikkeld, is dat alleen maar goed!

Teaming: aanpassingsvermogen in optima forma

Tot nu toe leek het erop dat teams betrekkelijk stabiele sociale eenheden zijn. Maar dat is niet langere zo. In haar boek Teaming:  How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy stelt de Amerikaanse Harvard-hoogleraar Amy Edmondson voor om daarom niet langer van teams, maar van 'teaming' te spreken. In de onze vluchtige, onzekere, complexe en ambigue 'VOCA-wereld' (vluchtig, onzeker, complex & ambigu) gelden gangbare teamontwikkelingsfasen niet langer, hebben we steeds minder tijd om aan uitgebreide teambuildingsactiviteiten te doen en worden teams steeds vaker ad hoc samengesteld (denk aan eerste hulp bij ziekenhuizen, maar ook aan innovatieprojecten die onder moordende druk plaats vinden). Het delen van inspirerende ambities ('aim high'), het volledig kunnen vertrouwen op elkaars zeer diverse capaciteiten, uitstekende relationele en communicatieve vaardigheden, het kunnen en durven maken van fouten, maar ook tonen van moed om die fouten onder ogen te zien en ze zo snel en goed mogelijk te herstellen, de snelheid waarmee men in staat is om van elkaar te leren, zijn essentiële kwaliteiten om snel tot gewenste teamprestaties te komen. Om te kunnen 'teamen' moet je niet alleen weten wie je bent, maar moet je ook zo buigzaam zijn als riet!

Dit artikel is tot stand gekomen op basis van de inbreng van leden van HRzone via LinkendIn. Ik heb dankbaar gebruik gemaakt van de ingebrachte denkbeelden en voorbeelden. Dank daarvoor! Lees hier de discussie en kijk naar de geraadpleegde literatuurbronnen

Waardeer dit blogbericht:
0

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. In het verleden werkte hij onder meer bij &Samhoud en Pentascope. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van betterday en EnergyFinder. Dit bureau is gespecialiseerd in de realisatie van krachtige en kortcyclische gedragsveranderingen en prestatieverbeteringen ('in 90 dagen veranderen met de spirit van een start-up'). Hans van der Loo is schrijver van de boeken 'Kus de visie wakker', 'We hebben er zin in', 'Energy Boost' en 'Vaart maken'.


linkedin hover 32 twitter hover 32