13
juni

Krachtles 3: Een ode aan het presteren!

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 5080
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In het eerste artikel van deze reeks heb ik energie omschreven als de kracht waarmee je jezelf en anderen in beweging brengt om gewenste prestaties te realiseren. Dat lijkt op het eerste gezicht zonneklaar: je stopt je energie in dingen die je wilt bereiken.

Maar wat is er dan zo bijzonder aan presteren? Waarom spreek ik niet gewoon over resultaten halen of targets scoren? En moeten we wel positief tegenover presteren staan? Is presteren niet een hopeloos verouderd concept, dat meer kwaad dan goed doet? Ik denk van niet en zal uitleggen waarom het belangrijk is om te blijven presteren. Voor onszelf, maar ook voor onze medemens.

Het nieuwe presteren

De wereld verandert in pijlsnel tempo. Overal om ons heen is sprake van op elkaar klotsende en tegen elkaar botsende golven van veranderingen. Deze worden opgestuwd door een ontketende digitale revolutie, alsmaar scherper wordende internationale concurrentieverhoudingen en een snel groeiende macht van consumenten. De hieruit voortkomende dynamiek schept een voortdurende druk om beter te presteren. de prestatielat wordt alsmaar hoger gelegd, terwijl de omstandigheden waaronder gepresteerd wordt, steeds zwaarder worden. Natuurlijk zijn groei en vooruitgang vanouds hét kenmerk van het moderne kapitalisme geweest. De econoom Joseph Schumpeter sprak in dit verband zelfs over een ingebouwd mechanisme van ´creatieve destructie´ waarbij alles wat verouderd was onder de slopershamer kwam om te worden vernieuwd. Maar de druk om te presteren is nog nooit zo groot geweest als nu. In alle domeinen en sectoren gaat het om meer. Meer productie, meer vernieuwing, meer flexibiliteit, meer besparingen, meer doen met minder. Prestatieverbeteringen verlopen niet langer staps- maar sprongsgewijs. Ze beperken zich ook niet tot een enkel domein, maar doen zich op een breed vlak gelden. Pas zat ik met mijn studerende zoons naar wat oude voetbalvideo's van het Nederlands elftal te kijken. Bewonderend sprak ik van het unieke totaalbal waarmee 'onze jongens' de harten van mondiale voetballiefhebbers veroverden. Mijn zoons lagen ondertussen dubbel van het lachen: zoveel traagheid en zoveel technische gebrekkigheid; deze mate van onbenul kwam naar hun zeggen tegenwoordig zelfs op de amateurvelden niet meer voor.

Tien keer beter

Goed is niet goed genoeg meer, vertelt managementgoeroe Jim Collins ons in zijn bestsellers. Sterker nog, goed is de vijand van groots. Wie met de tijd mee wil gaan, moet vooral groots denken en doen. In zijn boeken 'Good to Great' en 'Great by Choice' laat Collins zien dat dit streven naar groots zeker geen illusie hoef te zijn. In het laatstgenoemde boek voert hij meerdere bedrijven ten tonele die erin geslaagd zijn om gedurende anderhalf decennium maar liefst tienmaal beter te presteren dan hun naaste concurrenten. Stel je eens voor wat dat voor jou, jouw team of organisatie zou betekenen: tien keer beter presteren! Als je dat tot je laat doordringen, begint het niet alleen te duizelen, maar ook te tintelen. Ineens worden allerlei dingen mogelijk die voorheen onmogelijk waren. Het is om deze reden dat een bedrijf als Google haar strategie eenvoudigweg in de leuze 'tien keer beter' verpakt. De activiteiten die daartoe moeten leiden, noemen ze 'moonshots', naar analogie van het Amerikaanse maanproject uit de jaren zestig. Het meest interessante aan dit streven is de legitimatie ervan. 'Wij willen dingen niet tien keer beter doen, omdat het moet, maar omdat we dat willen en omdat het kan. Er is nog nooit een tijd geweest waarin zoveel mogelijk is als nu. Het zou immoreel zijn om geen gebruik van deze mogelijkheden te maken', zei CEO Page toen de nieuwe strategie werd gelanceerd.

De oorspronkelijke betekenis van presteren

Het tintelend gevoel dat je krijgt wanneer je jezelf verbeeldt om het tien keer beter te doen, zien we terug in de oorspronkelijke betekenis van presteren. Presteren is afkomstig van de Latijnse begrippen 'pre' (=voor) en 'stare' (=staan). Oorspronkelijk betekent presteren dus vooraan staan en ergens voor staan. Presteren verwijst dan naar het menselijk vermogen om uit te blinken. Een resultaat bereiken, kunnen we allemaal. Maar presteren gaat verder: het betekent dat je een bijzonder aansprekend resultaat behaalt. Om daarin te slagen, moet je bereid en in staat zijn om alles te geven wat je hebt. Presteren is meer dan plannen maken en over intenties praten. Presteren is doen. Sterker nog, presteren heeft te maken met de bereidheid om het beste uit zichzelf naar boven te halen. Presteerders zijn intrinsiek gemotiveerd en doen er alles aan om boven zichzelf uit te stijgen. In de sport of de kunsten is dat heel gewoon, maar in organisaties kom je die mentaliteit maar mondjesmaat tegen. Het verhaal gaat nog verder. Presteren verwijst niet alleen naar bijzondere resultaten en inspanningen, maar ook naar het feit dat je je activiteiten in het bijzijn van een toekijkend publiek verricht. Prestaties zijn in principe transparant. Deze betekenis klinkt goed door in het Engelse begrip ´performance´: daarin zijn resultaat en uitvoering samengevoegd. Als laatste punt tenslotte: prestaties worden altijd afgemeten aan bepaalde positieve normen. Wanneer je bezig bent te presteren, spiegel je je aan rolmodellen die het nóg beter kunnen dan jij. Ook is het mogelijk dat je je prestaties vergelijkt met wat je eerder hebt verricht. Dat laatste zie je vaak in de sport: dan zie je een atleet juichend als laatste over de finish gaan. Op dat moment weet je dat hij een persoonlijke overwinning op zichzelf heeft behaald en zijn eigen feestje viert.

Prestatiedwang maakt meer kapot dan je lief is

Presteren is een diepgewortelde menselijke drang. Die heeft te maken met wat je van je leven wilt maken en wat je met je leven doet. Niet voor niets is een veelgehoorde zin van stervende mensen 'had ik het maar anders gedaan'. Als je het zo bekijkt, is er weinig negatiefs aan prestaties te onderkennen. Maar schijn bedriegt. Het maakt immers nogal wat uit of je je prestaties zelf uitkiest of dat ze je door anderen worden opgelegd. Het is net als met doelen. Volgens de Canadese psycholoog Richard Koestner hebben alleen zelfgekozen doelen een positieve impact op ons gedrag. Als we zelf ergens voor kiezen, gaan we er meestal ook voor. Dat is niet het geval wanneer doelen ons worden opgelegd. Dat voelt als een verplichting en geeft ons geen energie. Het is met name de groei van opgelegde prestaties die als bedrukkend worden ervaren en ons te weer doen schieten tegen 'de prestatiecultuur'. De combinatie van macht, maakbaarheid en prestaties is hierbij funest. Die combinatie leidt ertoe dat mensen in een keurslijf worden geperst waar ze niet meer uitkomen. Dan zie je inderdaad dat mensen gedwongen worden om zich aan allerlei 'perverse normen' te conformeren. Je kunt dat echter moeilijk op het conto van de prestaties zelf toeschrijven. Het heeft vooral te maken met de context waarin die prestaties plaatsvinden.

Leve de meritocratie!

Een positieve context voor prestaties probeert de principes van macht en rationele maakbaarheid te doorbreken en ruim baan te maken voor de principes van meritocratie en intrinsieke motivatie. Letterlijk vertaald betekent meritocratie ´de heerschappij van de verdienste´. Het idee hierachter is dat mensen die het beste presteren, de meeste waardering krijgen en de belangrijkste rollen vervullen. Dat klinkt weliswaar als een logisch principe, maar het komt in de praktijk nog niet zo vaak voor. In de meeste organisaties beschikken leidinggevenden over formele macht die op heel andere gronden dan prestaties rust. Men kan bijvoorbeeld omhoog klimmen doordat men over goede papieren en invloedrijke vriendjes beschikt, doordat men een grote mond heeft en over een flinke dosis charisma beschikt, omdat men de werkelijkheid gewiekst naar de hand kan zetten of omdat men het politieke ellebogenwerk goed beheerst. Om een meritocratie mogelijk te maken, moet eerst een proces van ´ontbazing´ plaatsvinden. In een meritocratie heeft immers niet de baas het voor het zeggen, maar degene die het beste idee heeft en het beste presteert. Een meritocratie fungeert als aanjager van creatieve ideeën en van bevlogen handelen. Gecombineerd met intrinsieke motivatie maakt een meritocratie 'eigenaarschap' en 'zelfleiderschap' mogelijk.

Op weg naar het echte presteren

Er is de laatste tijd veel te doen om presteren. Niet doen, zou ik zeggen. Probeer het presteren juist te cultiveren. Plaats het op een voetstuk. Denk niet dat prestatievrees en prestatievermijding een afdoende antwoord op de groeiende prestatiedruk zijn. Probeer je zoveel mogelijk te wapenen en vaardigheden te ontwikkelen die gevraagd zijn. Durf voor je sterkten uit te komen: ga op de bühne staan en vertel je verhaal. Probeer je niet alleen fysiek, maar vooral ook emotioneel en mentaal op de groeiende prestatiedruk voor te bereiden. Ga speels om met prestaties en doe als een sporter die zojuist verloren heeft: zeg dat het maar een spelletje is. Game over, start a new game! Wees je bewust van het heilzame karakter van prestaties. Zoals Harvard professor Teresa Amabile in haar boek 'The Progress Principle' heeft aangetoond, is vooruitgang in prestaties de best werkzame energiebron waarover wij beschikken. Het realiseren van prestaties geeft ons een boost. Probeer je daarom zoveel mogelijk te onttrekken aan op macht en maakbaarheid beluste regelneven die jouw tot bepaalde prestatie verplichten. Kies je eigen prestaties. En kies voor leidinggevenden die hierin meegaan en die meritocratie en motivatie de ruimte durven te geven. Je zult versteld staan welke prestatiedoorbraken dat oplevert!

Deze publicatie is samengesteld op basis van input van leden van HRcommunity in een discussie over het nieuwe presteren. Wij willen alle leden bedanken voor hun bijdrage aan dit onderwerp. Lees hier de discussie.

Waardeer dit blogbericht:

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. In het verleden werkte hij onder meer bij &Samhoud en Pentascope. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van betterday en EnergyFinder. Dit bureau is gespecialiseerd in de realisatie van krachtige en kortcyclische gedragsveranderingen en prestatieverbeteringen ('in 90 dagen veranderen met de spirit van een start-up'). Hans van der Loo is schrijver van de boeken 'Kus de visie wakker', 'We hebben er zin in', 'Energy Boost' en 'Vaart maken'.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties