06
juli

Krachtles 11: de waarde van wendbaarheid

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 6578
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wendbaarheid – Engelstaligen spreken van 'agile' – is een eigentijds toverwoord. Alles is agile. Het is één en al wendbaarheid wat de klok slaat. Je snel, slim en soepel aanpassen aan veranderde omstandigheden geldt als cruciale overlevingsfactor. Maar verlies de keerzijde van wendbaarheid niet uit het oog: want hoe houd je je staande in een wereld waarin alles onzeker en vloeibaar is geworden? 

Misschien is het een teken aan de wand dat onlangs een paar honderd medewerkers hun biezen pakten bij het iconische bedrijf Zappos. De reden van hun vertrek: men miste de vanzelfsprekende structuur. Het bedrijf was naar hun gevoel té wendbaar geworden...

De wortels van wendbaarheid

Hoewel het een eigentijds modewoord lijkt, is de aandacht voor wendbaarheid niet van vandaag of gisteren. De Griekse wijsgeer Heraclitus entte duizenden jaren geleden al de spreuk 'Panta rhei' oftewel 'alles stroomt'. Je kon volgens hem niet tweemaal in dezelfde rivier stappen, want het is steeds weer vers water wat je tegemoet stroomt. Niets ligt voorgoed vast. Het leven is een stroom die voortdurend in beweging is ('flux').

Wat dichter in de tijd zien we eveneens aandacht voor de waarde van wendbaarheid. In de jaren vijftig werd bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar de redenen waarom sommige gevechtsvliegtuigen in de Tweede Wereldoorlog beter presteerden dan andere. Het antwoord bleek niet te liggen in kenmerken als hoe snel of hoe hoog zij konden vliegen, maar in het vermogen deze kenmerken af te wisselen. Het ging om ´agility´: hoe snel een vliegtuig kon stijgen of dalen, van snelheid kon wisselen of van links naar rechts kon wenden.

In de jaren negentig trok de Amerikaanse managementgoeroe Tom Peters de aandacht met zijn stelling dat de levensduur van bedrijven en organisaties steeds korter werd. Organisaties waren volgens hem niet 'built to last' maar 'built to flip'. Blootgesteld aan permanente 'disruptieve' krachten zou hun overlevingskracht afhangen van het vermogen om zich telkens weer opnieuw uit te vinden

Uiteindelijk vonden deze gedachten hun weerslag in een heus manifest, het uit 2001 daterende 'Agile Manifesto'.

Dit is een door softwareprogrammeurs opgestelde set uitgangspunten die breken met de tot dan toe bestaande aanpak om computerprogramma's via vaste stappen te ontwikkelen. De essentie van agile: ga niet uit van alomvattende plannen, maar ga direct aan de slag met het ontwikkelen van bruikbare stukjes software. Houd niet vast aan ooit geformuleerde doelstellingen, maar speel voortdurend in op veranderingen in de omgeving. Staar je niet blind op contractbesprekingen met opdrachtgevers, maar ga vooral in gesprek met gebruikers en laat je door hen inspireren. En vooral ook: bouw projecten rond gemotiveerde individuen. Geef hen de omgeving en ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren.

Wendbaarheid is relatief

Er is wendbaarheid en wendbaarheid. Dat ondervond ik toen ik aan het begin van de jaren negentig als adviseur werkte aan een nieuwe strategie voor de Duitse modeketen Peek en Cloppenburg. De strategie moest ertoe leiden dat het bedrijf zich voortaan sneller zou kunnen aanpassen aan nieuwe modetrends. Na een periode van langdurige analyses, gesprekken en sessies kwam uiteindelijk een strategisch plan op tafel waarmee het bedrijf haar ´time to market´ zou weten te halveren. Met de nodige trots werd het plan gecommuniceerd: het bedrijf was in de ogen van de directie immers 'future proof´ geworden.

Dat laatste bleek tegen te vallen. Want even later verscheen de Spaanse concurrent Zara aan het firmament en maakte in een klap een einde aan alle strategische illusies. Waar de Duitse modeketen in maanden rekende, dachten de Spanjaarden in dagen en weken. In maar liefst drie weken wist Zara een nieuw idee te vertalen in een kant en klaar product dat in de schappen lag. Bovendien bleek het bedrijf ook uiterst wendbaar: kleding die niet verkocht, verdween zonder pardon uit de winkels om plaats te maken voor producten die wél in de smaak van de consument vielen.

De wendbaarheid van het Spaanse modehuis berustte niet op toeval. Ze was het resultaat van uitgekiende organisatorische praktijken en processen. Zo bleek de Spaande keten niet alleen extreem gericht te zijn op de buitenwereld – overal in de wereld waren trendspotters bezig om de nieuwste ontwikkelingen op modegebied te signaleren en door te geven – maar ook was een einde gemaakt aan de in andere bedrijven vanzelfsprekende schotten tussen afdelingen. Bij Zara werkten ontwerpers, procesmanagers en marketers eendrachtig met elkaar samen. Wat heet? Ze zaten bij elkaar in één grote werkruimte. De fricties tussen verschillende functies waren hierdoor geminimaliseerd. Medewerkers en managers konden makkelijk heen en weer schakelen.

Flux is meer dan flex!

Onder druk van een ontketende technologie en van sociaaleconomische krachten als globalisering, groeiende concurrentie en individualisering weten we tegenwoordig niet beter dan dat voortdurende wendbaarheid geboden is. Fixaties op aloude succesformules en vanzelfsprekendheden hebben plaatsgemaakt voor snel en soepel schakelen.

Meestal hebben we het overigens niet over wendbaarheid, maar over flexibilisering of kortweg 'flex'. Flexplekken, flexwerken, flexrelaties, flexdenken – het ´flexen´ is niet meer uit ons leven te denken. Niet voor niets stond op een groot billboard langs de snelwegen enige tijd geleden de leuze 'Heel Nederland flexibeler' te lezen. Het was een reclame uiting van een brancheorganisatie van uitzendbureaus, die hiermee aan wilde geven dat organisaties er goed aan deden om naast hun vaste kern ook zorg te dragen voor een flexibele schil van medewerkers. Op de billboard zagen we de contouren van Nederland in de vorm van een elastiekje. Net als een elastiekje kun je je organisatie al naar gelang de behoeften oprekken, luidde de impliciete boodschap.

Een elastiekje is inderdaad flexibel: je kunt eraan trekken, maar het is tegelijkertijd ook een levenloos voorwerp. Wendbaarheid ('flux') gaat daarentegen over iets dat leeft, dat voor zichzelf beslissingen neemt. Wendbaarheid is meer dan passief inspelen op wisselende omstandigheden. Wendbaarheid heeft betrekking op een proactieve houding. Het gaat bij wendbaarheid om het actief en bewust zoeken naar nieuwe mogelijkheden, om het voortdurend improviseren en experimenteren, om het leren van nieuwe en het loslaten van oude dingen. Kortom: flux is heel wat meer dan flex!

Fladderen, flippen en floppen

Wendbaarheid is het gevolg van een bepaalde houding, een mentaliteit. Dit wordt op aanstekelijke wijze verwoord in de bestseller 'Wie heeft mijn kaas gepikt' van Spencer Johnson & Ken Blanchard. Voor wie het boekje nog nooit gelezen heeft een korte samenvatting: er waren eens twee muizen en twee kleine mannetjes die in een doolhof leefden. Op een goede dag deden ze een geweldige vondst: aan het eind van een gang vonden ze een enorme hoeveelheid kaas. Hun kostje was gekocht. Maar op een kwade dag was er geen kaas meer. De muizen lieten zich hierdoor niet uit het veld slaan. Ze trokken hun hardloopschoenen aan en gingen op zoek naar nieuwe kaas. De mannetjes gaven hun oude bestaan echter niet zo makkelijk op. Ze klaagden steen en been en vonden het oneerlijk dat ze zich niet langer tegoed konden doen aan de kaas. Sterker nog, ze meenden dat ze recht op kaas hadden. Ze kijken dagelijks of hun probleem al is opgelost. Ze vinden echter niets en hun gezondheid gaat zienderogen achteruit. Op zekere dag vat een van de mannetjes de moed om op avontuur te gaan. 'Oude overtuigingen leiden je niet tot nieuwe kaas', is zijn motto. Na de nodige omzwervingen vindt hij een nieuwe voedselbron. De muizen zitten er al. De nieuwe voedselbron blijkt veel beter te zijn dan de oude ooit was. De moraal van het verhaal: 'beweeg mee met de kaas'. Verzet de bakens tijdig en laat je van je meest wendbare kant zien.

Om net zo wendbaar te zijn als de muizen in de bestseller moet je over drie eigenschappen beschikken, die allen met de letter F beginnen: fladderen, flippen en floppen.

Fladderen

Fladderen betekent dat je open staat en nieuwsgierig bent. Dat je je oordeel uitstelt. Dat je weg beweegt van vaste zekerheden en vanzelfsprekendheden. Dat er mentale rek in je denken zit. Dat je in staat bent om nieuwe associaties te maken en nieuwe inzichten te ontwikkelen. Fladderen betekent nieuwe toekomstmogelijkheden zien, maar ook in staat zijn om in het hier en nu te improviseren. Fladderen is afstand nemen van vaste patronen en te laten verleiden tot lenig denken. Je wendbaarheid neemt hierdoor direct toe.

Om te fladderen, is het goed om jezelf wat creatieve denktechnieken aan te leren:

  • Sla bijvoorbeeld foute denkrichtingen in: hoe kan ik mijn klanten zo ontevreden mogelijk maken of hoe kan ik alle winst in één klap verdampen?
  • Maak de zaken nóg ingewikkelder: hoe kan ik mijn omzet verdubbelen als ik op een tropisch eiland zonder computer verblijf?
  • Spiegel je aan een voorbeeldbedrijf: wat zou Apple of Google in jouw geval doen?

Flippen

Flippen houdt in dat je in staat bent om je gedrag om te buigen, dat je snel en soepel weet te draaien of te kantelen. Dat je instabiliteit weet te waarderen en het gaaf vindt om wankel op je benen te staan. Dat je voortdurend nieuwe draaipunten – tegenwoordig spreken we in dit verband van ´pivots´ – weet te vinden. Dat je makkelijk weet over te schakelen van automatische piloot naar handbediening. Dat je de angst of weerstand voor verandering weet te overwinnen. Dat je lef toont en jezelf aan permanente uitdagingen durft bloot te stellen. Dat je niet tevreden bent met bestaande successen, maar dat je jezelf voortdurend probeert te overtreffen. Dat je je hoofd in de bek van de draak durft te steken en voorop loopt in de vernieuwing. Dat je risico neemt en net als een start-up durft te experimenteren. Dat je niet wacht op de perfecte oplossing, maar dat je het aandurft om ´minimaal levensvatbare´ ideeën of producten te laten testen. Dat is best eng, want het betekent dat je niet zeker bent van je zaak. Je stelt jezelf bloot aan kritiek. Bovendien is de kans groot dat je bergen tegenstrijdige bevindingen over je uitgestort krijgt, zodat je nog niet weet wat je moet doen. Volgens spreker, schrijver, adviseur en ´lifehacker´ Martijn Aslander is het belangrijk om ideeën nooit langer dan een uur voor je te houden. Deel ze snel en zo vaak mogelijk. Denk in termen van prototypes: de gedachte dat dingen nooit af zijn bevordert niet alleen het leren, maar voorkomt ook verstarring.

Flippen betekent tenslotte ook nog dat je dankbaar gebruik maakt van toevalligheden die zich aandienen. Dat kan variëren van een lijm die op het eerste gezicht nutteloos lijkt omdat deze onvoldoende lijmt (zo´n lijm stond aan de basis van het fenomenale succes van de post-it´s). Maar het kan bijvoorbeeld ook gaan om zo iets alledaags als een theezakje. Dat werd uitgevonden toen de prijs van tin in het begin van 1900 explosief steeg (thee werd toentertijd in tinnen blikjes verkocht). Als tijdelijke oplossing verpakten theefabrikanten hun product in linnen zakjes. Totdat bleek dat consumenten de thee met zakje en al in de pot stopten. Eureka!

Floppen

Wendbaarheid gedijt bij de bereidheid om te falen. Wie risico´s neemt, maakt fouten. Floppen betekent dat je dit beseft en dat je zonder faalangst door het leven gaat. Dat is makkelijker gezegd, dan gedaan. Doorgaans boeken we liever succes dan dat we fouten maken. Succes maakt positieve emoties los. Fouten gaan maar al te vaak gepaard met negatieve emoties als schaamte of teleurstelling. Waarom zou je dan moeten breken met de natuurlijke gewoonte om fouten te negeren, te voorkomen of af te straffen? Omdat fouten belangrijke informatiebronnen zijn. Omdat je van fouten kunt leren. Fouten zijn geen verspilling, maar het zijn pogingen die je dichter bij de oplossing brengen. Niet voor niets luidde de laconieke uitspraak van Thomas Edison, de uitvinder van de gloeilamp, na zijn zoveelste mislukte poging: ´Ik heb 10.000 manieren ontdekt hoe je geen gloeilamp moet maken´. Edison verstond de kunst van het falen. Vanuit de optiek van floppen is het cruciaal dat je je concentreert op het gewenste resultaat en niet op wat er mis kan gaan. Daarnaast houdt floppen in dat je je ervan bewust bent dat falen inherent verbonden is met het verkennen van nieuwe mogelijkheden en het aanleren van nieuwe vaardigheden.

De keerzijde van wendbaarheid

Je kunt ook te ver doorschieten met wendbaarheid. Dat bleek toen onlangs bekend werd dat een paar honderd medewerkers van Zappos het bij hun bedrijf voor gezien hielden.

Wat was het geval? In een poging om nóg wendbaarder te worden, had de leiding een nieuw besturingssysteem, aangeduid als ´holacratie´, ingevoerd. Dit systeem is gebaseerd op een uiterst flexibele manier van sturen, waarbij uiteenlopende rollen niet alleen in elkaar overvloeien, maar ook wisselend worden ingevuld. Bovendien staat zelfsturing voorop. De vetrekkende werknemers hadden er niets mee. ´We misten de vaste kaders en structuren´, zo lieten zij teleurgesteld weten. ´Alles werd voortdurend op losse schroeven gezet. Iedere dag bleek alles weer anders te zijn. Dat is enorm frustrerend en werkt op den duur verlammend´. We kunnen hieruit twee lessen leren. Les één: wendbaarheid is geen systeem dat je zomaar aan anderen op kunt opleggen. De leiding van Zappos was zich hier overigens van bewust en beloonde het vertrek van onwillige medewerkers met een vette bonus. Les twee: wendbaarheid kan ook te ver doorgevoerd worden. Zonder vaste kaders en structuren vergroot je de kans op onzekerheid en frustraties. Want zonder veilige basis is geen beweging mogelijk.

Waardeer dit blogbericht:
0

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. In het verleden werkte hij onder meer bij &Samhoud en Pentascope. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van betterday en EnergyFinder. Dit bureau is gespecialiseerd in de realisatie van krachtige en kortcyclische gedragsveranderingen en prestatieverbeteringen ('in 90 dagen veranderen met de spirit van een start-up'). Hans van der Loo is schrijver van de boeken 'Kus de visie wakker', 'We hebben er zin in', 'Energy Boost' en 'Vaart maken'.


linkedin hover 32 twitter hover 32