15
jan

Krachtles 1: Autonomie deel 1 - Dossier energiek werken

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 7311
  • 1 reactie
  • Afdrukken

De komende periode schrijft Hans van der Loo, adviseur en schrijver van de boeken 'Kus de visie wakker', 'We hebben er zin in' en 'Energy Boost' om de drie weken een verhaal over een van de 20 'krachtlessen' om je energie beter te benutten en nieuwe energie te krijgen. De globale thematiek van die krachtlessen staat vast. De concrete inhoud gaan we samen met onze lezers bepalen. Om de drie weken poneren wij een inspirerende stelling of stellen we een indringende vraag en vragen wij om jullie reactie, mening en ervaringen. Op basis daarvan schrijft Hans van der Loo zijn verhaal. Zo wordt het Dossier Energiek Werken niet alleen een coproductie, maar wordt het stukje bij beetje met nieuwe kennis en ideeën aangevuld. Deze aflevering staat de eerste Krachtles over 'autonomie' centraal.

In het 1e deel schrijft Hans van der Loo over het begrip autonomie en hoe autonomie nog steeds geen vanzelfsprekendheid is.

Krachtles 1. Autonomie: de kunst om te worden wie je zou kunnen zijn

Autonomie is meer dan alleen een thema waarop filosofen zich stukbijten. Het heeft ook ingang gevonden in de psychologische wetenschap. De zogeheten 'zelfbeschikkingstheorie' van Ed Deci en Rich Ryan, die zich richt op het verklaren van intrinsieke motivatie, draait voor een belangrijk deel om het concept van autonomie. Autonomie, zeggen de psychologen, zorgt ervoor dat mensen zich niet langer als pionnen beschouwen die naar believen over het speelbord verschoven worden. Autonomie geeft mensen het gevoel dat zij medespeler zijn en het verloop van het spel kunnen beïnvloeden. Alleen het gevoel al over keuzevrijheid te beschikken, maakt dat mensen sneller geneigd zijn om initiatief te nemen. Hierdoor zullen ze zich niet alleen gelukkiger voelen, maar zullen ze ook succesvoller zijn.

Het belang van autonomie is uitvoerig door heel wat managementgoeroes beschreven. De meest prominente van hen is wijlen Stephen Covey. De eerste van zijn zeven eigenschappen van effectief leiderschap verwijst naar het vermogen van mensen om hun leven en werk een eigen inhoud te geven. Hij spreekt zelf overigens niet van autonomie, maar van proactief zijn. Hij zegt dat dit meer is dan alleen maar ondernemend zijn en het initiatief grijpen. Proactief zijn betekent dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Het is een diep verankerd levensgevoel dat je niet volledig afhankelijk bent, maar dat je de uitkomst van gebeurtenissen in hoge mate zelf kunt bepalen. Ook in zijn latere boeken hamerde Covey erop hoe begrijpelijk het is dat mensen zich in hectische en onzekere tijden vastklampen aan bestaande zekerheden, maar hoe belangrijk het is dat je zelf aan het roer staat. Blijf niet passief aan de kant toekijken naar wat er om je heen gebeurt. Ontwikkel een eigen verhaal en wees je bewust van je eigen keuzemogelijkheden. Heb het lef om te worden wie je zou kunnen zijn!

Deze boodschap klinkt tegenwoordig in menig managementboek door. 'Iedereen CEO', luidt de titel van een Nederlandse bestseller waarin de positieve effecten van digitalisering en sociale media op de autonomie van werknemers uitvoerig worden beschreven. Dit alles onder het motto: ´autonomie moet, autonomie is goed'.

Niet alleen in de wetenschap en in de managementliteratuur, maar ook in de organisatiepraktijk hebben de denkbeelden over autonomie ingang gevonden. Vroeger sprak men in dit verband veelal over 'empowerment'. De term vormde een echo van de democratiseringsgolf van de jaren zeventig. Er werd sterk vanuit het perspectief van de organisatie geredeneerd: de vergroting van individuele autonomie werd als een logisch gevolg gezien van de ruimte die de organisatie aan haar medewerkers gaf. Onder invloed van de individualiseringsgolf van de jaren negentig veranderde het perspectief en werd autonomie steeds vaker vanuit de optiek van het individu bezien. Termen als 'zelfsturing', 'zelfleiderschap', 'persoonlijk ondernemerschap', 'eigenaarschap' en 'personal branding' vonden daarbij ingang. Hoewel de accenten telkens nét wat anders liggen, is de kern van al die termen vrijwel gelijk: in alle gevallen gaat het om het geven en nemen van de mogelijkheid om eigen denkbeelden te koesteren, eigen doelen te stellen, eigen initiatieven te ondernemen en eigen samenwerkingspartners te kiezen. Wie autonoom is, heeft een eigen stem en kiest zijn eigen pad.

Autonomie is nog lang geen vanzelfsprekendheid

Wie denkt dat autonomie een vanzelfsprekendheid is, heeft het mis. Er wordt weliswaar veel over autonomie gepraat, maar in de praktijk blijken al die idealen vaak moeilijker te realiseren dan aanvankelijk gedacht. Dit heeft voor een belangrijk deel te maken met het feit dat we met een erfenis van ruim honderd jaar traditioneel managementdenken zitten opgescheept. Het gangbare managementdenken staat haaks op de gedachte van autonomie. 'In het verleden stond de mens centraal, in de toekomst zal het systeem centraal staan', zo omschreef Frederick Taylor het centrale vertrekpunt van de moderne managementfilosofie in 1911. Het was volgens Taylor de specifieke taak van managers en stafleden om mensen in het systeem in te passen. Hier zijn we de afgelopen eeuw aardig in gelukt. In het gangbare organisatiedenken staat vrijwel altijd het gangbare systeem centraal. Strategische veranderingen en reorganisaties worden geacht om top-down uitgerold, geïmplementeerd en ingeregeld te worden. Daarbij vormen generieke en feitelijk onderbouwde modellen, processen en profielen de voornaamste instrumenten. De neiging om het systeemperspectief voorop te stellen verklaart ook de merkwaardige manier waarop in organisaties over mensen wordt gesproken: mensen zijn niet eens een nummer ze zijn een ´fte´.

Het zijn de echo's van dit traditionele denken die er waarschijnlijk toe leiden dat niet meer dan 18 procent van de werknemers in de 'Energy Boost Monitor' aangeeft zich werkelijk autonoom te voelen en te gedragen. Iets minder dan de helft (49 procent) geeft aan zich soms autonoom te voelen en een derde van de werknemers (33 procent) mist dat gevoel ten enenmale. Het werk van die laatstgenoemde groep staat in het teken van dingen die moeten: het draait allemaal om deadlines en targets halen, vergaderingen bijwonen, instructies opvolgen en veranderingen projectmatig in goede banen leiden. Het willen is in dergelijke werkomgevingen naar de achtergrond gedrongen of zelfs helemaal ondergesneeuwd. Als ik in organisaties kom of managers over hun projecten hoor vertellen, valt me vaak op hoezeer hun taalgebruik doorspekt is van het begrip 'moeten'. Het liefst plaatste men er de voorvoegsels 'het' of 'er' voor: het moet of er moet... Als je dat hoort, weet je vaak genoeg. De eigen motivatie om met passie en enthousiasme aan zo'n project te werken is er niet. Het gaat slechts om een klus die gedaan moet worden. Eerste tip: luister eens goed naar jezelf en naar je collega's en turf hoe vaak je de begrippen 'moeten' en 'willen' hoort. Het verschil tussen beide kun je uitdrukken in een 'autonomiequotiënt': deze geeft je een aardige indicatie hoe het met de autonomie bij jezelf, in je team of in je organisatie is gesteld.

Autonomie, wat is dat eigenlijk?

Over de vraag wat autonomie inhoudt bestaan nogal wat misverstanden, zo blijkt ook uit de door ons gevoerde discussie. Het is moeilijk om in neutrale termen over het thema te spreken. Bij de een roept de term automatisch positieve associaties op: autonomie wordt dan gelijkgesteld met 'zelfbevrijding', 'zelfontplooiing' en 'zelfvervulling'. Bij anderen springen vooral de negatieve aspecten in het oog. Autonomie wordt dan in een adem met 'grenzeloosheid', 'vrijblijvendheid' en ´egoïsme´ genoemd.

Ook zonder emotionele inkleuringen blijft autonomie een moeilijk grijpbaar onderwerp. Zo rijst de vraag in hoeverre mensen hun eigen keuzes maken. Taalkundig gezien lijkt dit te worden gesuggereerd. Autonomie is een samenvoeging van de Griekse begrippen ´auto´ (zelf) en ´nomos´ (wet) en verwijst naar het vermogen om jezelf eigen wetten op te leggen. Dit betekent echter nog lang niet dat autonomie gelijk staat met het wegvallen van alle (sociale) kaders. Het ontbreken van kaders leidt doorgaans alleen maar tot verwarring en verlamming. Een voorbeeld: ooit werd een nieuwe school op een afgelegen en volledig open plek gebouwd. Om de kinderen zoveel mogelijk bewegingsvrijheid te geven, werden er geen hekken rond het schoolterrein geplaatst. Wat bleek? Hoewel ze alle ruimte hadden, klitten de kinderen angstig bijeen rond de ingang van de school. Pas toen er hekken rond de school geplaatst waren, stoof men plotseling naar alle uithoeken van het terrein. De moraal van het verhaal? Grenzen zijn cruciaal voor het gevoel van autonomie. Zonder grenzen is er geen autonomie en ontstaat ook geen energie.

Een andere veel gestelde vraag heeft betrekking op de relatie tussen autonomie en verbinding met anderen. Ook hier geldt dat er geen sprake is van een ´zero sum-game´. Het is niet zo dat meer autonomie zich automatisch vertaalt in minder wederzijdse bindingen. Wél is het zo, dat de aard van die bindingen verandert. Waar men in ´heteronome´ toestand – letterlijk betekent dit ´bepaald door de wetten en regels van anderen – afhankelijk is van vanzelfsprekende verbindingen met anderen, zijn de verbindingen vanuit een autonome houding zelfgekozen en zelfbepaald. Autonomie is volgens Covey het resultaat van een groeiproces: door je te ontworstelen aan vanzelfsprekende denkbeelden en verbindingen maak je jezelf in eerste instantie onafhankelijk. Vanuit die onafhankelijkheid kun je vervolgens doorgroeien naar een nieuw en hoger niveau van wederzijdse afhankelijkheid.

Maar laten we weer terugkeren bij de term zelf: autonomie verwijst naar meerdere dingen tegelijkertijd. Autonomie houdt in dat je je bewust bent van je eigen gevoelens, je eigen opvattingen, je eigen sterktes en beperkingen. Het betekent dat je in staat bent eigen doelen te kiezen en je eigen weg te volgen. Het betekent ook dat je de durf en bereidheid hebt om zelf initiatieven te nemen, dat je trouw aan jezelf bent en bij tegenslag niet snel opgeeft. Tenslotte gaat autonomie er ook om dat je mensen weet te inspireren om met jou samen te werken.

Deel 2

Volgende week wordt deel 2 van het artikel over Autonomie, van Hans van der Loo, gepubliceerd. In dat artikel gaat hij in op hoe je autonomie in je werk kunt vergroten.

Deze publicatie is samengesteld op basis van input van leden van HRcommunity in een discussie over autonomie. Wij willen alle leden bedanken voor hun bijdrage aan dit onderwerp. Lees hier de discussie.

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Motivatie Vitaliteit

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. In het verleden werkte hij onder meer bij &Samhoud en Pentascope. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van betterday en EnergyFinder. Dit bureau is gespecialiseerd in de realisatie van krachtige en kortcyclische gedragsveranderingen en prestatieverbeteringen ('in 90 dagen veranderen met de spirit van een start-up'). Hans van der Loo is schrijver van de boeken 'Kus de visie wakker', 'We hebben er zin in', 'Energy Boost' en 'Vaart maken'.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties