28
mei

Interview: A way of working, a way of living

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3152
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Slimmer werken, verbeteren van de productiviteit en de dienstverlening. Oplossingen werden voornamelijk gezocht in de techniek, maar sociale innovatie wint aan terrein. Toch is er nog veel onduidelijkheid. Wat is sociale innovatie nu eigenlijk? Rianne van der Meer interviewt verschillende HR- en veranderexperts over hun visie en is op zoek gegaan naar concrete voorbeelden en resultaten. Dit is het eerste deel uit de reeks.

BetsieGrube

'Zeg wat je doet en doe wat je zegt!' aldus Betsie Grube. Grube werkt sinds 2002 als directeur HR voor Scania Production Zwolle. Naast HR is zij eindverantwoordelijk voor de interne en externe communicatie. Scania is winnaar van de Berenschot HR Proffie Award 2013 en Award Beste Werkgever, grootste stijger bedrijf > 1000 medewerkers. 

Scania Production Zwolle is een voorbeeld op het gebied van innovatie. Hoe past sociale innovatie in een productieomgeving?

"Vanuit de werkvloer de processen en het resultaat verbeteren is een proces waar wij al jaren mee bezig zijn. Daarom krijgen wij ook 120.000 bezoekers per jaar. Zij komen allemaal kijken hoe wij dat doen. Voor veel bedrijven is dit nog nieuw, maar voor ons is het 'a way of working, a way of living', het zit helemaal in de bloedbanen.

We maken het niet te ingewikkeld, mensen moeten snappen waar het over gaat. Maak dingen concreet, je moet de olifant in kleine stukjes hakken om echt tot resultaten te komen. Dat doen we hier op een hele gestructureerde manier (kaizenmethode) waarbij werkgroepjes kaizens draaien om verbeteringen op de werkplek te realiseren. Het is een interne taal geworden, iedereen weet wat hij of zij moet doen en wat de doelstelling is. Dat is de kracht van onze organisatie: mensen voelen zich betrokken. De bedreiging die in het begin misschien gevoeld werd,die voelt men niet meer. Een groot gedeelte van de verbeteringen die worden doorgevoerd, komt vanaf de werkvloer.

Met welke drempels moet je rekening houden?

Het dilemma waar je altijd tegenaan loopt: speel je mensen vrij om met verbeteringen aan de slag te gaan of ga je gewoon productie draaien? Je hebt altijd te maken met de waan van de dag en ad hoc zaken die kunnen leiden tot een verstoring. Je moet een buffer creëren, zodat je door kunt gaan met de verbeteractiviteiten. Het is heel belangrijk dat het echt een visie is van de organisatie en dat het gefaciliteerd wordt. Faciliteer je het niet, dan bedenk je iets maar doe je uiteindelijk iets anders.

Maar het is lastig. De klant wil dat die truck op tijd klaar is. Maar hij wil ook dat het een kwalitatief goede truck is tegen zo laag mogelijke kosten. Uiteindelijk gaat de productie voor, maar je zult ergens die verbeteringsslag moeten maken om die klant op de lange termijn tevreden te houden.

En dit doe je dus door een buffer te creëren. Hoe doe je dat?

We werken veel met uitzendkrachten, die op de bank zitten te springen om in te springen, dus die flexibiliteit hebben we. In tijden van ziekte en andere calamiteiten wil dat nog wel eens krap worden, maar we proberen echt zoveel mogelijk door te gaan met de geplande verbeteractiviteiten.

Wat zorgt nu echt voor succes?

Je successen vieren, het stimuleren van activiteiten en enorm veel management op de werkvloer. De operationeel managers en de directeur lopen iedere dag op de werkvloer. Supervisors zijn iedere twee uur op de lijn om te controleren wat er gebeurt: welke activiteiten stonden er uit om de kwaliteit te verbeteren? We noemen het een speelsysteem met erachter een continue volgsysteem om te borgen dat het daadwerkelijk gebeurt. Dat is een heel goed werkend systeem geworden.

Borgen is hét probleem; dit lukt jullie dus goed!

Het draait om discipline. De leidinggevenden in de ochtendshift zijn van zes tot twaalf bezig met follow-up vergaderingen. Dat zijn vrij korte vergaderingen; soms met hun eigen team, soms met hun eigen manager. Dat is erg strak gepland en sommige leidinggevenden koppelen ook terug dat het zo strak is, dat er niets onverwachts moet gebeuren. Maar men realiseert zich dat die discipline nodig is. Uiteindelijk doen we het wel voor de klant.

Hoe zorg je voor deze discipline?

We werken met takttijden. Om de zoveel minuten rolt er een vrachtwagen weg en komt de nieuwe eraan, dus linksom of rechtsom word je vanzelf in de stroom meegezogen omdat er een soort lijn loopt waar jij aan staat. In die zin gaat dat vanzelf. Maar natuurlijk moeten mensen ook een bepaalde vaardigheid hebben om die werkzaamheden binnen een bepaalde tijd te verrichten. Daar wordt op getest en getraind aan de voorkant.

Heb je een concreet voorbeeld waarbij sociale innovatie heeft geleid tot verbetering?

Een mooi voorbeeld vind ik het MTO-panel. Wij begonnen met een 6,8 voor medewerkerstevredenheid en bij de laatste meting was dit een 8,0 omdat we mensen betrokken hebben. In de uitvoering hebben we een panel gevormd met mensen uit iedere afdeling, samen een vragenlijst opgesteld in de taal van de medewerkers en visueel gemaakt waar we mee bezig waren. We zijn serieus met de uitkomsten aan de slag gegaan. Met dit resultaat. We zijn er onwijs trots op dat de tevredenheid op een geleidelijke manier zo omhoog is gegaan. Ook de respons was de laatste keer bijna 90%, we hebben computers beschikbaar gesteld en schema's gemaakt; mensen werden er echt voor vrijgemaakt. Op die manier werkte het hartstikke goed.

Wat draagt sociale innovatie bij voor medewerkers?

Ik merk dat zelf niet iedere dag, maar je ziet het dus terug in je tevredenheidsonderzoek. Je ziet dat mensen graag ja zeggen als ze gevraagd worden voor een panel of voor een werkgroep. Dat is eigenlijk geen vraag, dat doet men gewoon en de meeste mensen vinden het leuk.

Het is ook wel erg sterk afhankelijk van de leidinggevende die er zit, zo simpel is het ook. Fredrik Allard, managing director, is van nature erg energiek. Hij duwt continue energie in de organisatie. We hebben een aantal managers en supervisors die dat ook van nature hebben. Energie moet ook van de top komen, je moet laten zien dat je trots bent op het bedrijf. Daarmee hou je de motor draaiende op de werkvloer. Zoals tijdens ons vijftigjarig-jubileum feest. We wilden een hele goede aftrap geven en zijn zelf het podium op gegaan. Je stelt jezelf enorm kwetsbaar op en het is ook heel erg spannend. We wilden hiermee laten zien dat wij het leuk vonden dat iedereen er was en dat we trots zijn op het bedrijf. Dat was een heel bewuste keuze en wel heel gaaf om te doen.

Tenslotte, waar zie jij nog uitdagingen voor de branche?

De uitdaging voor de branche blijft dat je kosten beheerst én dat je geld blijft steken in innovatie en nieuwe dingen. Voor ons is de uitdaging hoe we met een sterk verouderde populatie de toekomst ingaan. Hoe blijven we produceren op een verantwoorde manier voor medewerkers en het bedrijf?

Er zijn bijvoorbeeld enorm veel wijzingen in wetgeving, zoals de participatiewet. Scania is al een heel sociaal bedrijf. Wij doen enorm ons best om iedereen binnen de boot te houden en we proberen iedereen te herplaatsen met de mogelijkheden die er zijn. Er zijn al bijna negentig mensen werkzaam op plekken die wellicht al bestempeld zouden kunnen worden als plekken voor participanten (vanuit de participatiewet). Dat wij dit al doen telt niet voor deze wet. De uitdaging wordt hoe we, naast wat we al doen, voldoen aan de participatiewet én onze productie blijven draaien.

We bekijken continue met elkaar hoe we de organisatie toekomstbestendig kunnen maken. Een laatste voorbeeld is het nieuwe blokkenrooster. Je komt erachter dat vrouwen niet fulltime willen werken in een tweeploegensysteem. We knippen nu het ploegensysteem op in blokken van vier in plaats van acht en creëren op deze manier duobanen. We willen meer vrouwen op de werkvloer hebben, dus dit moet je faciliteren.

 

Waardeer dit blogbericht:
0

Verbinden en verder helpen, vanuit het talent van mensen. Rianne houdt zich bezig met sociale innovatie en daagt organisaties uit, het beste uit hun mensen te halen. Voorheen als consultant bij Effectory en nu als zelfstandig adviseur en trainer. Rianne maakt zaken graag concreet en simpel. Sociale innovatie klinkt ingewikkeld, maar dat is het juist niet. Ga in gesprek en doe wat je zegt. Rianne helpt management en medewerkers om beide te doen en is mede organisator van ChangeDay 2015.


linkedin icon twitter icon