04
sept

Duurzame inzetbaarheid in gemeenteland

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4698
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De vitaliteitscijfers van de Nederlandse beroepsbevolking zien er met het jaar slechter uit, met als klapper burn-out klachten bij 16 procent van alle werkenden! Het personeelsbestand van ‘gemeenteland’ is sterk vergrijsd, zeker nu de pensioenleeftijd is opgetrokken naar 67 jaar. Hoe houd je ambtenaren duurzaam inzetbaar?

Duurzame inzetbaarheid (DI) is een term die steeds vaker wordt gebruik en inmiddels een containerbegrip is geworden.

In de wetenschap bestaan er veel definities van, maar de onderzoekers van Eforis vermoeden dat de praktijk een nog bredere schakering laat zien.

Eforis, onderzoeksinstituut naar de bevlogenheid, productiviteit en (lifestyle) risico’s van medewerkers, heeft een telefonische enquête gedaan onder de personeelsafdelingen van gemeenten in Nederland en gevraagd naar de inhoud, rol en betekenis van duurzame inzetbaarheid.

Prioriteit

De eerste vraag van de enquête ging over herkenning en gebruik van het thema “duurzame inzetbaarheid” (DI). 65 procent van de ondervraagde gemeenten hanteren het begrip, maar het thema wordt bijna unaniem (94 procent) herkend en als belangrijke prioriteit aangemerkt.

Geen enkele gemeente gaf spontaan een bekende (wetenschappelijke) definitie van het begrip, maar veel beschrijvingen zijn varianten op het “gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk willen en kunnen blijven doen”.

Werkvermogen, employability en vitaliteit

Daarmee raakt het thema aan het werkvermogen (ben je fysiek en sociaal in staat werk te verrichten), aan employability (bied je toegevoegde waarde met de aard van de werkzaamheden die je verricht, nu en in de toekomst) en aan vitaliteit (beschik je over de energie en motivatie te blijven werken).

Een quote van Gemeente Muiden die dichtbij komt: “Hoe medewerkers op lange termijn goed geschoold en met plezier hun werk kunnen doen”. Of: “Inzetbaarheid is iets van zowel jonge als oude medewerkers door aandacht te hebben voor functie, loopbaan, opleiding en mobiliteit”. (Hier mis ik overigens de aandacht voor vitaliteit.)

DI alleen voor oudere werknemers?

Voor een gedeelte van de geïnterviewden lijkt duurzame inzetbaarheid een thema dat uitsluitend op oudere werknemers slaat. Het komt in de praktijk neer op het ondersteunen van de ‘ongemakken’ van het langer doorwerken.

Terecht dat de invloed van vergrijzing accenten krijgt in het beleid. Zo kent gemeente De Bilt een werkgroep strategisch personeelsplanning, waarin beleidsmatig nadrukkelijk rekening wordt gehouden met (toekomstige) veranderingen en met het afstemmen van capaciteit en beschikbaarheid (de juiste mens op de juiste plek). Ontwikkeling van medewerkers staat daarbij centraal. Zo wordt deze zomer een ‘proeverij’ georganiseerd met allerlei workshops.

Kennis, kunde, karakter

Ook Gemeente Haarlemmermeer streeft naar een bredere inzetbaarheid, interne mobiliteit en hogere flexibiliteit. Dit doet zij door talentontwikkeling centraal te stellen: zij streeft ernaar om binnen de context van de organisatie het beste uit mensen te halen qua kennis, kunde én karakter.

Medewerkers krijgen hier de ruimte om hun talenten te leren kennen, te ontwikkelen en ze voor de organisatie in te zetten.

Wederkerigheid

De nieuwe fusiegemeente Zuidplas bespreekt de inzetbaarheid met haar medewerkers in de POP-gesprekken, waarin het persoonlijk ontwikkelplan centraal staat.

Het uitgangspunt daarbij is het voortdurend zoeken naar de match, de wederkerigheid tussen wat de Gemeente Zuidplas van de medewerker wil en wat de medewerker van de gemeente wil.

De afstemming tussen de wederzijdse wensen en ambities wordt bovendien gekoppeld aan het combineren van de recente kennis van jonge medewerkers met de expertise en ervaring van oudere medewerkers.

Zo blijven ook de oudere medewerkers meer uitgedaagd en gemotiveerd en blijft hun inzetbaarheid beter op peil.

Andere beleidsterreinen

Gemeenten die niet inzetten op DI nemen het onderwerp wel degelijk serieus en organiseren het via andere beleidsterreinen, waarbij strategische personeelsplanning wordt genoemd, verzuimbeleid, employability, loopbaanplanning, arbobeleid en de eerder genoemde plannings- en beoordelingscyclus.

Verschillende gemeenten hebben opgemerkt dat alle HR-instrumenten kunnen bijdragen aan verbetering van de duurzame inzetbaarheid. De gemeentes Ermelo, Harderwijk en Zuidplas geven bijvoorbeeld aan dat duurzaamheid in bredere zin een belangrijk thema is. Het vormt de cultuur van de organisatie, wordt geconcretiseerd in het beleid naar de burgers, bijvoorbeeld in de woningbouw, maar (dus) ook naar eigen medewerkers.

Verschillende gemeenten geven echter ook aan dat reorganisaties – met name fusieprocessen – het thema van de agenda verdringen. En er zijn ook respondenten die menen dat DI het invullen van vacatures door interimmers is…

Vergrijzing

Van oudsher wordt vernieuwingsbeleid gerealiseerd door gericht nieuwe medewerkers te werven. Door bezuiniging en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd kennen veel gemeenten vacaturestops.

Dit remt de vernieuwing en de gemiddelde leeftijd van het ambtenarenbestand neemt (nog meer) toe. Bovendien zijn door het ambtelijk loongebouw oudere werknemers duurder dan nieuwe instromers.

Het verversen van het ambtenarenbestand weegt blijkbaar zo zwaar, dat verschillende gemeenten oudere werknemers alsnog aanbieden eerder te stoppen. Hoe dan ook, de vergrijzing is voor veel gemeenten de belangrijkste aanleiding voor het ontwikkelen van DI-beleid.

Instroom jonge medewerkers

Kleine gemeenten, zoals bijvoorbeeld Scherpenzeel en Woudenberg, zijn typische opleidingsgemeenten. Het lagere salaris dat zij door hun loongebouw kunnen bieden, compenseren zij door jonge medewerkers op te leiden en hun een veelzijdige brede functie te bieden. Hierdoor kunnen ze relatief snel uitstromen naar grotere gemeenten.

Als oudere ambtenaren toch willen doorwerken, wordt de instroom van jonge werknemers nog weer smaller en komt het opleidingskarakter in het geding.

Bovendien resulteert de geringe schaalgrootte er in, dat beleidsambtenaren snel ‘eenpitters’ zijn op hun terrein en ook dit remt de interne mobiliteit en loopbaanontwikkeling.

Mobiliteit

De oplossing is gevonden in de regionale samenwerking om mobiliteit tussen gemeenten te bevorderen. Het meer rouleren van ambtenaren binnen en tussen gemeenten verhoogt de flexibiliteit, mobiliteit en inzetbaarheid. Hier profiteren zowel werkgevers als werknemers van.

Ter ondersteuning van het rouleren, organiseert Gemeente Haarlemmermeer het ‘Loopbaanplein’ en ‘Week van de mobiliteit’.

Loopbaanplein

Op het digitale ‘Loopbaanplein’ kunnen medewerkers zich oriënteren op de mogelijkheden voor doorstroom en ontwikkeling. Het plein biedt antwoorden op vragen als: ‘Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik?’, maar ook: ‘Hoe zet ik concrete stappen als ik weet wat ik zoek?’.

Het doel van het ‘Loopbaanplein’ is prikkelen en inspireren om zelf antwoorden te vinden op deze vragen via persoonlijke testen, informatieve filmpjes, workshops op het gebied van onder andere loopbaan of solliciteren, en links naar interessante internetpagina’s.

Tijdens het event ‘Week van de Mobiliteit’ worden lezingen, workshops en/of uitwisselingen georganiseerd om een impuls te geven aan mobiliteit, loopbaanontwikkeling, regionale samenwerking, kennisdeling en de mogelijkheid om je netwerk uit te breiden. Zie ook www.kanseninjeloopbaan.nl

DI in de praktijk

Op de vraag welke activiteiten onder DI worden geschaard, ontvingen we een brede verscheidenheid aan maatregelen.

Het meest genoemd, maar toch nauwelijks meer dan de helft van de bevraagde gemeenten, zijn preventieve en reactieve maatwerkregelingen in het kader van het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Een aantal voorbeelden: de seniorenregelingen in de gemeenten Renswoude en Zuidplas en het preventieve consult van de bedrijfsarts (Gemeente Muiden).

In het verlengde hiervan is de aandacht voor gezondheid een goede tweede. Zo kent Gemeente Rijswijk sinds drie jaar een persoonsgebonden budget voor ‘fitheid’, waar circa 60 procent van de medewerkers gebruik van maakt. Gemeente De Bilt organiseert een ‘Vitaliteitsmaand’ en Gemeente Den Haag biedt een breed pakket aan vitaliteitprogramma’s met onder meer een (optionele) bloeddrukmeting.

Reactieve maatregelen, zoals verzuimprogramma’s en arbobeleid, staan op nummer drie, gevolgd door het bespreken van inzetbaarheid in de persoonlijke ontwikkelplannen. Gemeente Huizen faciliteert haar leidinggevenden hoe zij het beste met medewerkers in gesprek kunnen blijven over bijvoorbeeld werkdruk en hoe ze zwakke, maar relevante signalen kunnen herkennen.

Het gericht monitoren en het inzetten van (talent)scans om de analyse scherp te krijgen en de dialoog met medewerkers te voeden, wordt in 40 procent van de gemeenten genoemd. De persoonlijke gesprekken sluiten uiteraard aan op de eerder genoemde maatwerkregelingen, maar ook minder vaak genoemde onderwerpen als mobiliteit, loopbaanplanning en flexibiliteit, alsmede andere HR-instrumenten zoals het Nieuwe Werken, coaching, mentoring, re-integratie en opleidingsbeleid.

Opleidingen

Over dit laatste thema bestaan opvallende landelijke cijfers. 60 tot 75 procent procent van het opleidingsbudget wordt besteed aan medewerkers jonger dan 45 jaar*.

De praktijk leert dat een slechts een klein gedeelte van het resterende budget wordt besteed aan medewerkers ouder dan 55 jaar. Niet zo vreemd dat nu de ouderen door enkele gemeenten worden gestigmatiseerd als “digitaal niet vaardig”, waardoor zij moeilijk inpasbaar zijn bij moderne ontwikkelingen die juist gebaseerd zijn op internettechnologie en sociale media.

Het lijkt mij een mooie besteding van het opleidingsbudget, als ‘oudere’ medewerkers de kans krijgen up to date te blijven en hun rijke ervaring op andere terreinen te delen met hun jongere collega’s.

Toch gelden juist de gemeenten als koplopers in het opnemen van een persoonlijk (opleidings)budget in de arbeidsvoorwaarden, waardoor de ongelijkheid op termijn tot het verleden zou moeten behoren. Afhankelijk van branche besteden werkgevers tussen 550 en 1.000 euro per werknemer, maar dat is afgelopen jaren aan het dalen. Op dit moment is dit gemiddeld 2 procent van de loonsom, terwijl voor de crisis het gemiddeld rond de 5 procent was. Gemeenten Woudenberg en Scherpenzeel reserveren al jaren meer dan 2 procent van de loonsom voor opleidingen en dat is volgens hen voldoende.

* Bron: samenstelling van Berenschot ken- en stuurgetallen 2013 en DISC Dona HR Advies LLP (waaronder MKB marktmonitor van Unique en TNO)

Goed Werknemerschap

Niet zo lang geleden was Goed Werkgeverschap een belangrijk thema. Over de rol en plichten van werknemers werd in de destijds vrij paternalistische aanpak weinig gerept. 

Het is daarom opvallend dat – op één grote stad na – alle gemeenten benadrukken dat medewerkers medeverantwoordelijk zijn.

Eén gemeente “huurt de vrije tijd in van mensen, dan moet je ook zorgen dat ze hun werk goed kunnen doen”.

Gemeente Renswoude noemt in relatie tot goed werkgeverschap het “piepscenario”: de medewerker geeft het signaal en de werkgever pakt het op.

Gemeente De Bilt noemt het een “joint venture” van medewerker en leidinggevende. De medewerker behoudt zelf de regie op zijn eigen leerproces, de leidinggevende kan hierin faciliteren en het MT schept de voorwaarden.

Verantwoordelijkheid

Op de vraag waar DI op de agenda staat, vallen veel gemeenten weer terug op het hiërarchische model: de concerndirectie is verantwoordelijk, HR/P&O blijft in de lead en de medezeggenschapsraad (OR) wordt vaak genoemd als gesprekspartner.

Gemeenten Den Haag en Heerde blijven de rol van de medewerker benadrukken en wijzen op de twee á drie gesprekken binnen de jaarcyclus, waarin onder meer het opleidingsprogramma en generieke interventies op gezondheid worden besproken.

De nieuwe fusiegemeente Zuidplas merkt op dat duurzaamheid een van de kernwoorden is in haar nieuwe collegeprogramma en dat de vertaling daarvan op diverse niveaus en vanuit diverse invalshoeken wordt geagendeerd.

Budget voor DI

Enkele gemeenten mopperen dat reorganisaties als gevolg van fusies alle aandacht voor en budgetten van DI opsouperen, maar de meeste verwijzen naar de persoonlijke budgetten van € 300,– of zelfs € 500,–, die voor ontwikkeling beschikbaar zijn.

Er zijn ook gemeentes, zoals Zeewolde, Harderwijk en Ermelo, die algemene budgetten aanhouden, gekoppeld aan afdelingen, waardoor ruimte ontstaat om júist maatwerk aan te bieden.

Conclusies

Duurzame inzetbaarheid is in 65 procent van de ondervraagden gemeenten ‘de kapstok’ waarmee vraagstukken, gerelateerd aan vitaliteit, werkvermogen en employability , worden geadresseerd. Ook als men de term DI niet hanteert, herkennen gemeenten bijna unaniem het belang van het onderwerp.

DI is in veel gemeentes nog een gefragmenteerde aangelegenheid, niet heel vreemd gezien de ‘breedte’ van het onderwerp.

Voor het vervolgonderzoek worden P&O-functionarissen uitgenodigd deel te nemen aan een medewerkeronderzoek dat op DI is gebaseerd en dat medewerkers, teams en gemeenten inzicht, advies en ondersteuning biedt.

 

Verantwoording
Het onderzoek heeft plaats gevonden onder vijftig gemeenten waarvan bijna twintig gemeenten binnen de tijd reageerden. Tezamen huisvesten zij 12 procent van de Nederlandse bevolking. Hieronder waren twee van de vier grote steden, drie steden van boven de 100.000 inwoners en de rest waren kleine gemeenten, afkomstig uit zes verschillende provincies.
Waardeer dit blogbericht:
0

Marcel van Marrewijk (1959) is een generalist die mensen en organisaties ondersteunt in hun transities van macht- en beheersinggerichte werkwijzen naar nieuwe, verbindende en meer mensgerichte manieren van werken. Overigens met respect en waardering voor de kwaliteiten die in de traditionele organisatievormen zijn opgebouwd. Marcel onderzoekt, creëert, spreekt, traint en publiceert. Als ondernemer is hij fan van blue oceans en betrokken bij verschillende waardeninnovaties. Marcel is (mede)eigenaar van meerdere BV's, zoals Research to Improve, NWLRN [NieuwLeren] en Virtu et Fortuna. Hij is strategisch partner van Eforis, is betrokken bij Koplopers in de Zorg en het AI-100 actieleerproject over strength based change.


Sinds zijn betrokkenheid bij een internationaal onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de Europese Commissie in 2001, ontwikkelt van Marrewijk een visie op de fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Zijn kennis en ervaring is beschreven in de "Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering."


Voorheen was Marcel vijf jaar verantwoordelijk voor Great Place to Work Institute Nederland en was hij werkzaam als kwaliteitskundige bij KDI/ Schouten & Nelissen, programmamaker bij Rotterdam School of Management en plaatsvervangend hoofd en congresorganisator bij Erasmus Forum. Hij studeerde in 1988 af als econoom, eveneens bij de Erasmus Universiteit.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties