19
aug

De gelukkige medewerker - deel 2

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3916
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In mijn vorige blog heb ik geprobeerd uit te leggen wat mensen nu gelukkig maakt en wat daar over bekend is. Ik kreeg daar gelukkig veel reacties op, over dat zoiets maatwerk moet zijn, of dat het erg vanzelfsprekend is. Natuurlijk is dat zo. Maar ik heb wel geprobeerd het verband te leggen tussen praktijk en theorie.

Dit is het tweede artikel van een tweeluik van Richard Voddé. Lees hier het eerste deel over geluk op de werkvloer.

Maar wat hebben wij als hrm'ers daaraan? Het antwoord kort door de bocht: Gelukkige medewerkers produceren meer (zo'n 12%) en maken minder fouten. Ze praten ook nog eens positiever over hun werk (employer branding) en zullen dan ook minder geneigd zijn tot verzuim of verloop. Met welke andere tool of interventie kun je dat bereiken? Zo heb je toch iets om met je baas over te praten?

Organisatiecultuur en welbevinden

Zeker weten! De organisatiecultuur en de manier waarop hr-instrumenten worden toegepast, hebben grote invloed op het gevoel van welbehagen van medewerkers, net als het hebben van vertrouwen in je collega's. Daarbij zijn verschillende factoren doorslaggevend voor het ervaren van welbevinden binnen een organisatie.
Factoren die bepalend zijn voor het ervaren van welbevinden zijn:

  • Voldoende zeggenschap hebben over de eigen werkzaamheden.
  • Gebruik maken van de eigen vaardigheden.
  • Voldoende variatie hebben in de werkzaamheden.
  • Duidelijke doelstellingen voor ogen hebben.
  • Voldoende geld ter beschikking hebben om deze te realiseren.
  • Fysieke veiligheid.
  • Een gewaardeerde sociale positie.
  • Ondersteunend leiderschap.
  • Ontwikkelmogelijkheden.
  • Gelijkheid.

Een onderzoek van Mäkikangas suggereert overigens dat, net als bij sommige vitamines, er een optimale dosering bestaat van alles kenmerken en dat er ook de mogelijkheid bestaat van overdoseringen die juist gelukskenmerken verminderen. Teveel autonomie en teveel afwisseling, bijvoorbeeld, kan een mens ook parten gaan spelen.

Relaties met anderen binnen organisaties

Een belangrijke bron van geluk op het werk is de relaties met anderen. De rol van de leidinggevende is van cruciaal belang voor het welbevinden op het werk. Een leidinggevende kan vertrouwen schenken, maar ook enorm veel stress veroorzaken. Net als het ervaren van ondersteuning door collega's en de leidinggevenden van groot belang is voor het algemene welbevinden. Het regelmatig ontvangen van feedback over de werkzaamheden werkt ook positieve gevoelens in de hand. Maar zeker ook de vriendschappelijke verstandhouding met collega's

Autonomie

Een interessant onderzoek van Benz & Frey naar de relatie tussen het vrije ondernemerschap en ervaring van geluk toont de sterke rol van autonomie in dit verband aan. In dit onderzoek wordt autonomie zelfs als het beslissende element in de geluksbeleving van de werkende mens gezien. Het ervaren geluk neemt toe wanneer mensen zelfstandig worden en neemt af wanneer zij weer in loondienst gaat werken. Dat ligt niet aan het salaris (zelfstandigen verdienen minder) of aan de vrije tijd (de zelfstandigen werken meer uren), maar in de ervaren autonomie, de vrijheid om keuzes te maken. Een interessant onderzoek door de andere zienswijze, maar ook van belang omdat zeggenschap, regelcapaciteit en autonomie op andere plaatsen terugkomen.

Effecten van geluk op de werkplek

Er worden heilzame effecten toegekend aan het ervaren van positieve gevoelens op de werkplek en ten opzichte van de organisatie. Meer in het algemeen wordt gesteld dat het ervaren van geluk op de werkvloer, de kwaliteit van keuzes en de innovativiteit van medewerkers beïnvloeden, de geheugenwerking verbetert en leidt tot altruïsme (meer doen dan wat strikt van je gevraagd wordt, extrafunctioneel gedrag in jargon).

Op het niveau van de organisatie worden als effect van meer geluk op de werkvloer uitkomsten genoemd zoals een lager verloop en een verminderd verzuim onder medewerkers. Ook is een positieve correlatie aangetoond tussen job satisfaction en productiviteit. Oswald noemt zelfs een verhoging van de output met 12%, waarbij de kwaliteit gelijk blijft. Onder de uitkomsten vallen zeer nastrevenswaardige zaken, zowel door het uitblijven van negatieve resultaten (verloop, verzuim) als in positieve opbrengsten (kwaliteit, innovatie, productiviteit).

Verhogen van het ervaren geluk

Cultuur en sfeer binnen de organisatie zijn van groot belang voor het welzijn en welbevinden van alle medewerkers. Een gezonde, respectvolle en ondersteunende organisatiecultuur zorgt voor positieve gevoelens bij alle medewerkers en draagt zo bij aan de productiviteit! De organisatie kan de nadruk leggen op een respectvolle behandeling, veiligheid en erkenning van alle medewerkers. In veel organisaties zal de taak om dit te bereiken op de schouders rusten van competent leiderschap op alle niveaus van deze organisatie. Mensen willen ergens bij horen, in een prettige sfeer hard en zinvol werken met aardige collega's. De direct leidinggevenden moeten dit mede realiseren.

In het vormgeven van de organisatie, de structuur en vorming van functies kan ook worden toegezien op deze principes. Teveel lagen in de organisatie vertroebelen het zicht op de zinvolle bijdrage. Teveel arbeidsdeling en te gedetailleerde spelregels zijn funest voor autonomie en welbevinden op de werkplek. Zorg voor interessante, uitdagende banen met voldoende zeggenschap. Medewerkers willen ergens goed in zijn en beter worden; bied ontwikkelmogelijkheden en geef regelmatig feedback over de vorderingen.

Het verband met hrm

Om de geluksbeleving op de werkplek te bevorderen lijkt het erop dat we meer moeten uit gaan van mcGregors type Y, we de medewerkers op een positieve manier tegemoet moeten treden en vertrouwen moeten schenken. Je kunt ook Maslow erbij betrekken. Maar het meest directe verband tussen hrm en geluksbeleving op het werk wordt toch gelegd wanneer de High Performing Work Systems ter sprake komen. Zoek de AMO theorie van Appelbaum maar eens op. In principe draait het om mensen op de juiste plek in te zetten op hun kwaliteiten, passend binnen de cultuur, en zeggenschap en ontwikkelmogelijkheden te bieden. Deze positief ingestelde medewerker moet je op de juiste wijze belonen en op zijn tijd van positieve feedback voorzien.

De kenmerken van High Performing Work Systems hebben een positieve invloed op motivatie, prestatie en geluk op de werkvloer, in ieder geval gaat een positieve invloed uit van de ervaren taakbeheersing, autonomie en verbondenheid op de gelukservaring.

Conclusies

Uit de sociale psychologie en de hr-literatuur zijn theoretische inzichten afkomstig over wat mensen drijft en hen motiveert op het werk. Moderne inzichten en instrumenten van hrm maken gebruik van deze inzichten vanuit de gedachte dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn tot het goede.
Veel factoren met aantoonbaar grote invloed op de positieve gevoelens van mensen op hun werk, komen ook terug in deze instrumenten van hrm. Het gaat dan om factoren als ontwikkelmogelijkheden, regelcapaciteit, autonomie, inspraak, vertrouwen, deel uitmaken van een groter geheel, het hebben van prettige collega's en leidinggevenden.

Uit diverse onderzoeken is gebleken dat gelukkige medewerkers meer produceren en minder fouten maken. Mensen hebben in hun werk ook de behoefte om goed werk te leveren en er zelfs beter in te worden. Hrm kan een bijdrage leveren aan de geluksbeleving van medewerkers op het werk, door het toepassen van deze moderne inzichten, het best samengevat in de AMO-theorie en toegepast in de High Performing Work Systems.

Voor veel mensen is dit logisch, voor hrm'ers zelfs vanzelfsprekend. Maar bovenal ook aantoonbaar en meetbaar, er wordt zelfs meer dan 10% meer productie geleverd. 

Er lijkt dus alle reden om een sterke positie van hrm in organisaties te promoten, en daarbij uit te gaan van het positieve mensbeeld. Maar geldt dit wel in alle situaties en werkomgevingen? Is arbeidstevredenheid voldoende of dient naar meer geluk te worden gestreefd? En is arbeidstevredenheid wel aan hrm toe te wijzen of aan goed management? Voldoende stof voor discussie en verder onderzoek.

Literatuur

  • Appelbaum, E. (2000). Manufacturing Advantage: Why High-performance Work Systems Pay Off. Cornell University Press.
  • Benz, M., & Frey, B. S. (2004). Being independent raises happiness at work. Swedish Economic Policy Review, 11(2), 95–134.
  • Fisher, C. D. (2010). Happiness at Work. International Journal of Management Reviews, 12(4), 384–412. doi:10.1111/j.1468-2370.2009.00270.x
  • Grant, A. M. (2013). Give and take: the revolutionary worldview that drives success.
  • Mäkikangas, A., Feldt, T., & Kinnunen, U. (2007). Warr's scale of job-related affective well-being: A longitudinal examination of its structure and relationships with work characteristics. Work & Stress, 21(3), 197–219.
  • Oswald, A. J., Proto, E., & Sgroi, D. (2009). Happiness and productivity. Retrieved from http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1526075

 

Waardeer dit blogbericht:

Na jaren in verschillende HR-rollen en functies te hebben gewerkt in de produktie, een symfonie-orkest, een gemeente en een onderwijsinstelling vond ik het tijd om mijn passie te volgen; mensen opleiden en een duwtje in de goede richting meegeven! Ik ben overtuigd van het etcetera-principe en geloof in mensen, niet in bullshit-management.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties