09
juli

De gelukkige medewerker – deel 1

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 5509
  • 3 reacties
  • Afdrukken

Er zijn veel onderzoeken geweest naar wat mensen drijft in hun werk en welke factoren er voor zorgen dat ze beter presteren. Maar is het ook daadwerkelijk zo dat gelukkige en tevreden medewerkers beter presteren, of is dit maar een aanname? Motiveert geluk tot harder werken? Wat is er op dit moment over bekend? En wat is dat geluk dan? In onderzoeken worden verschillende definities van geluk gehanteerd, gerelateerd aan arbeid of de werkplek.

Dit is het eerste artikel van een tweeluik van Richard Voddé. Deel 1 gaat over geluk op de werkvloer. Deel 2 gaat over geluk en productiviteit en wat hrm ermee kan.

Geluk is een positief gevoel of basishouding over een langere termijn, (typical mood at work) en niet een wisselende stemming, gerelateerd aan de werksituatie. Dit zorgt voor job satisfaction, wat iets rationeels kan zijn of juist kan zorgen dat je voor je gevoel bij de organisatie wilt behoren en je je daar verder wilt ontwikkelen. Geluk in werksituaties heeft uitingsvormen variërend van het gematigde arbeidstevredenheid uit de medewerkerstevredenheidsonderzoeken via betrokkenheid en bevlogenheid tot het begrip flow. Maar of je daar productiever van wordt?

Waardoor gaan mensen eigenlijk harder werken?

Het antwoord op deze vraag kan een organisatie effectiever en efficiënter maken, het wordt dan ook wel de zoektocht naar de gouden graal van de psychologie genoemd. Als je weet wat mensen motiveert om hard te werken, kun je daar een organisatie op inrichten en medewerkers mee aansturen. In grote lijnen bestaan er twee grote denkrichtingen over dit thema. Vaak zie je dat afhankelijk van het mensbeeld van het management, een organisatie wordt ingericht. De mens zoals McGregor deze omschreef in zijn theorie Y, is intrinsiek gemotiveerd, geneigd tot het goede en werkt hard zonder daarbij enige aansporing nodig te hebben. De tegenhanger van dit mensbeeld is de van nature luie mens die aansporing nodig heeft en straf krijgt bij overtreding. Deze mens wordt alleen gemotiveerd door eigenbelang en extrinsieke motieven (menstype X).

Ga je uit van de mens als een intrinsiek gemotiveerd wezen, dan is het niet nodig veel energie te steken in motivatietechnieken en management; deze mens zal uit zichzelf hard werken, prestaties leveren en zal ook werk zien liggen. Deze mens heeft geen controle of bonussen nodig. Als je de mens ziet als een lui wezen, geneigd tot het verwezenlijken van eigenbelang, zal de organisatie ingericht worden met allerlei middelen voor aansporing, controle en boetes. Deze mens heeft dit ook nodig, omdat er anders niets van de grond komt, in ieder geval niet veel goeds voor de organisatie.

De laatste jaren komen er meer publicaties die vertellen dat je mensen vooral niet moet motiveren met geld, maar dat je ze moet uitdagen en vrijheid moet geven. Ook zijn er theorieën die er van uitgaan dat zelfs een vorm van altruïsme in de organisatie zal zorgen voor veel onbaatzuchtige inzet en extra functioneel gedrag. Wanneer mensen namelijk alleen doen wat in hun functiebeschrijving staat, komt de hele organisatie stil te staan. En mensen die vrijheid krijgen en alle hulp, doen nu juist net dat stapje meer.

Recente onderzoeksresultaten

Aan de hand van bovenstaande denkwijze ben ik eens gaan zoeken naar empirisch onderzoek dat het onderwerp "happiness at work" behandelt. Na een zoektocht waarbij veel onderzoeken na korte lezing afvielen omdat de focus net anders lag, heb ik drie relevante artikelen verder verkend. Het eerste betrof een review van onderzoeken naar geluk op de werkplek van Fischer waarin erg veel onderzoek is samengevat en in relatie is gebracht. Het tweede is een artikel met de prikkelende titel: "Being independent raises happiness at work" van Benz en Frey en ten derde een onderzoek naar de samenhang tussen geluk en productiviteit van Oswald, Proto en Sgroi.

En hoe meet je dan geluk?

Geluk wordt in de onderzoeken vooral gemeten door vragenlijsten waarin mensen zelf hun welbevinden moeten evalueren aan de hand van vragenlijst of soms moeten ze hun algemene gevoel van welbevinden scoren op een lijst met smileys. Ook zijn er experimentele settings geweest waarbij na het kijken naar clips van een bekende Britse komiek de deelnemers beter gaan presteren bij het maken van wiskundige opgaven. Bij deze laatste methode zijn natuurlijk wel wat kanttekeningen te maken. Het zou ook aan kunnen tonen dat iemand van – flauwe – Britse humor beter wordt in wiskunde. Maar afgezien van dit laatste experiment, is jarenlang op een gedegen wijze de relatie onderzocht tussen het welbevinden op het werk en productiviteit.

De bronnen van geluk 

In haar review beschrijft Fisher dat geluk als basishouding voor een deel genetisch bepaald is (dertig procent) en dat het min of meer onveranderlijke persoonlijkheidstrekken betreft (twintig procent). Het geluksgevoel van de ondervraagde mensen blijft hetzelfde, ook na het veranderen van baan of werkomgeving. Op basis hiervan zou je kunnen denken dat werkomstandigheden nog maar weinig invloed kunnen hebben. Van de andere kant is over de invloed van genen en de veranderbaarheid van persoonlijkheidskenmerken ook nog voldoende discussie. Zelfs onderzoek onder tweelingen leidt niet altijd tot eenduidige conclusies.

Want de omgeving heeft zeker een grote invloed op het geluksgevoel van mensen:

  1. Invloed op organisatieniveau, bijvoorbeeld de inhoud van het werk.
  2. Invloed op individueel niveau, bijvoorbeeld door gevoel van taakbeheersing en het bieden van ontwikkelmogelijkheden.
  3. Invloed die uitgaat van de relaties met anderen, bijvoorbeeld door het vertrouwen dat wordt ervaren in collega's en leidinggevenden.

Bovendien is er een overstijgend gevoel van 'erbij horen' en trots zijn op de organisatie waar men werkzaam is. Het draagt allemaal bij tot het ervaren van een geluksgevoel, vaker uitgedrukt in termen als betrokkenheid of bevlogenheid of zelfs 'bursting with energy' flow-ervaringen.

Voorlopige conclusie

Alles bij elkaar genomen, is het aannemelijk dat medewerkers die hun werk als zinvol beschouwen, hun aandeel in het groter geheel zien, zeggenschap over hun eigen werk hebben en de mogelijkheid zich te ontwikkelen, zich gelukkiger gaan voelen, zich als goede burger van de organisatie gaan gedragen en hierdoor beter presteren.

Dit komt overeen met mijn eigen visie op mensen binnen organisaties. Mensen willen uit zichzelf leuk werk doen, in een prettige omgeving met aardige collega's en willen zien wat hun aandeel is in het zinvolle werk van de organisatie. Mensen willen liefst ook trots zijn op hun werk. Dat alles leidt tot meer arbeidssatisfactie, geluk en hogere prestaties.

Kanttekeningen

Ook nu zijn er kanttekeningen te maken. Er zijn ook aanwijzingen en wetenschappelijke theorieën die aangeven dat medewerkers juist met goede aansturing en belonen van goed gedrag (salaris en prestatiebeloning (Thierry, 2008) ) en bestraffen van verkeerd gedrag tot de beste resultaten komen.

Maar als gelukkige medewerkers productiever zijn, welke invloed kun je dan daar als organisatie op hebben? En hoe kan hrm daar een bijdrage aan leveren? En levert al dat geluk ook nog wat op?

Literatuur

  • Benz, M., & Frey, B. S. (2004). Being independent raises happiness at work. Swedish Economic Policy Review, 11(2), 95–134.
  • Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: a balanced approach. London: McGraw-Hill Higher Education.
  • Fisher, C. D. (2010). Happiness at Work. International Journal of Management Reviews, 12(4), 384–412. doi:10.1111/j.1468-2370.2009.00270.x
  • Grant, A. M. (2013). Give and take: the revolutionary worldview that drives success.
  • HR transformation: building human resources from the outside in. (2009) (1st ed.). Chicago: McGraw-Hill.
  • Level, T. L. I. L. I., & Total, I. I. I. (z.d.). Herzberg's theory of motivation and Maslow's hierarchy of needs. Self, 1(2.1188), 1–5052.
  • Mäkikangas, A., Feldt, T., & Kinnunen, U. (2007). Warr's scale of job-related affective well-being: A longitudinal examination of its structure and relationships with work characteristics. Work & Stress, 21(3), 197–219.
  • McKenna, E. F. (2000). Business Psychology & Organisational Behaviour: A Student's Handbook. Psychology Press.
  • Oswald, A. J., Proto, E., & Sgroi, D. (2009). Happiness and productivity. Geraadpleegd van http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1526075
  • Pink, D. H. (2009). Drive: the surprising truth about what motivates us. New York, NY: Riverhead Books.
  • Thierry, H. (2008). Beter belonen in organisaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
Waardeer dit blogbericht:

Na jaren in verschillende HR-rollen en functies te hebben gewerkt in de produktie, een symfonie-orkest, een gemeente en een onderwijsinstelling vond ik het tijd om mijn passie te volgen; mensen opleiden en een duwtje in de goede richting meegeven! Ik ben overtuigd van het etcetera-principe en geloof in mensen, niet in bullshit-management.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties