19
feb

Wees de verandering die je wilt zien

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1806
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Veel verandertrajecten in ons publieke domein kenmerken zich door een input gedreven karakter. Waarbij heftig wordt gestuurd op interne issues als 'meer met minder' of 'stroomlijnen van werkprocessen'. Ver weg van de maatschappelijke opgave. Laat staan van de burger of ondernemer.

Daarom een pleidooi om het anders te doen: te beginnen met het einde voor ogen. Werkend vanuit de maatschappelijke opdracht die je als organisatie hebt. Gericht op het creëren van publieke waarde. Heel huiselijk: als je van A naar B wilt gaan, dan moet je vanaf dag één acteren in termen van B.

Gehakt en gezaagd om een veranderproces vorm te geven

As we speak is er overal wel wat aan de hand: binnen vrijwel elke keuken in ons publieke domein wordt momenteel gewerkt om een taai veranderproces vorm te geven. Om zo de organisatie gereed te maken voor de uitdagingen van morgen en overmorgen. Met mooi omschreven ER-doelen zoals meer doen met minder, leniger inspelen op veranderingen, beter ons werk doen, klantvriendelijker en slagvaardiger opereren. Om daar dan met veel elan mee aan de slag te gaan. Vaak topdown gestuurd en een technocratische sfeer uitademend; gedreven door blauwdrukken, procedures en structuren. Overwegend gefocust op de inrichtings- en verrichtingsvraag: 'hoe richten we onze organisatie opnieuw in'. Overgoten met een 'one size fits all' achtige saus. In combinatie met die inputgedreven doelen zie je dan dat de organisatie zich nog verder naar binnen keert. Waarbij een paar mensen vreselijk druk zijn met het halen van deadlines en samenstellen van basale instrumenten. Zoals organisatie- en formatierapporten en 'was-wordt' lijsten. Terwijl de rest hoopt dat ook deze veranderwind wel weer zal overwaaien. Net als al die anderen.

Ratio versus emotie

Dit type transities zijn overwegend gebaseerd op het ultieme principe van rationaliteit. In de sfeer van 'als iedereen nou maar doet wat in zijn taakomschrijving staat en zich aan de regels houdt, dan komt het wel goed'. Overwegend gericht op de 'hardware'. Omdat voor meer 'zachtere' zaken zoals cultuur, coalities, loyaliteit of inspiratie (de 'software') geen plaats is in een formele organisatie wordt ook het samenwerken georganiseerd via blauwe regels en protocollen. Waarbij iedereen weet dat je naast een formele organisatie (ratio, structuur, regels) ook een informele organisatie (coalities, relaties, gevoel) hebt. Vaak overigens veel krachtiger.

En dat terwijl het een illusie is dat emotionele en relationele problemen (uit de informele organisatie) oplosbaar zijn met procedures of bevoegdheden (uit de formele organisatie). Want je komt écht van een koude kermis thuis als je mensen transformeert op een wijze waarop je structuren en procedures aanpakt! Je managet namelijk dingen, maar je leidt mensen. Albert Einstein omschreef dat als insanity: 'doing the same thing over and over again and expecting different results'. Want juist bij het gezamenlijk realiseren en bijdragen aan die gewenste veranderingen staat de mens centraal. Waarbij structuren en procedures slechts randvoorwaardelijk zijn.

Van verticaal naar horizontaal

Dit alles wordt nog prominenter als we kijken naar onze toekomstige agenda: de maatschappelijke opgave. Want de wereld van morgen vraagt om een heel andere positionering van publieke organisaties: niet meer erboven – maar er tussen. Horizontaal en netwerkgedreven. Waar vertrouwen en verbinding cruciale waarden zijn. Uitgaande van burgerkracht waarin sturing op onderlinge complementariteit common sense is. Op weg naar die participatiesamenleving waarbij die burger dan ook een rol van betekenis heeft: van 'zorgen voor' naar 'zorgen dat'. Gekenmerkt door een sfeer van 'risico's delen is risico's reduceren'.

Gefocust op die stip op de horizon

Juist dát vraagt om een hele andere houding en gedrag. Waarin je mensen verleidt om actief te participeren. Om zo met elkaar dat wenkend perspectief te kunnen verzilveren. Opdat zo de trits 'richten (waarom) - inrichten (wat) - verrichten (hoe)' in de goede volgorde wordt doorlopen. Cruciaal daarbij is dat je mensen weet te raken: in 'hearts and minds'. Niet eenmalig – maar keer op keer. Opdat dat intense verlangen naar dat beloofde land ook blijft branden. Niet zo vreemd dus dat managementgoeroes zeggen dat goede leiders handelaren in hoop zijn. In het creëren van verlangen. Zoals Antoine de Saint-Exupéry dat bedoelde: 'Als je een schip wilt bouwen, trommel dan geen mensen bij elkaar om voor hout te zorgen, orders te geven en het werk te verdelen, maar roep in hen het verlangen wakker naar de uitgestrekte, eindeloze zee'.

Ongeschreven regels

Daarin past het begrip 'kernwaarden': een explicitering van wat je wilt zijn als organisatie. Niet hoe je bent ingericht, maar wat je uitademt: wat je levert aan toegevoegde waarde, wat je positionering is, hoe je dat doet qua assortiment en distributie en met wie allemaal. En als je die kernwaarden écht wil interneren, moet je dat vanaf dag één ook laten zien. Waarbij de overall verandering een sfeer uitstraalt waar die principes vanaf druipen: het moet op afstand voel- en merkbaar zijn. Te beginnen bij de top uiteraard: die moet het goede voorbeeld geven. In de sfeer van 'zo doen we dat hier'. Een fantastisch hulpmiddel daarbij is om een aantal leidende veranderprincipes expliciet te maken zoals:

  • we acteren output gericht met onze maatschappelijke opgave voor ogen – steeds getoetst aan de 'waartoe zijn wij op aard' vraag
  • we werken samen vanuit een win-win gedachte gericht op het realiseren van ons hogere doel
  • we sturen op eigen verantwoordelijkheden om zo de rolvastheid te vergroten – het creëren van 'bypasses' behoort tot een uitzondering
  • we hebben permanent oog en oor voor ontwikkelingen buiten onze organisatie – we ontwikkelen nieuwe diensten in cocreatie met onze gebruikers
  • ons gemeenschappelijke doel gaat altijd boven afdelingsbelangen – daar spreken we elkaar ook op aan

Met steeds de juiste balans: wat eigen is blijft eigen!

Essentieel daarbij is dat je een sfeer weet te creëren waarin gehandeld wordt in de geest van deze waarden. Zonder dat het in beton wordt gegoten. Want het gaat er natuurlijk om dat je steeds het juiste evenwicht weet te vinden tussen bijvoorbeeld enerzijds zaken als centralisatie, orde en topdown én anderzijds decentralisatie, flexibiliteit en zelfsturing. Waarbij je dus twee dingen tegelijkertijd doet. Je concentreert op een beperkt aantal items – strak geregisseerd vanuit één centraal concept – én tegelijkertijd maak je gebruik van de kracht en daarmee de uniciteit van de afzonderlijke domeinen. Wat eigen is, blijft eigen. Zo benut je de diversiteit als driver in tempo, omvang en levenscyclus. En stuur je sterk op eigen kracht en verantwoordelijkheden – waarbij je wél schaalvoordelen incasseert.

The medium is the message

En bij die vernieuwingen horen ook andere media waarin je de boodschap verpakt: eigentijdse formats zoals plaatjes en filmpjes. Of het met elkaar opzetten van een action lab. Waarin dat beloofde land ook zichtbaar is. Opdat je als het ware wordt meegenomen. En uit eigen ervaring weet ik dat het maken van een compact filmpje vele malen ingewikkelder is dan het schrijven van een omvangrijk rapport. In de sfeer van Churchill: 'my apologies for writing a long letter, but I did not have time to write a short one'.

Key: laat in alles je maatschappelijke opgave doorklinken

Kritisch is om expliciet te beschrijven welke toegevoegde waarde je levert: wat zijn dan die maatschappelijke benefits? Door te starten met het beoogde effect of doel en terug te redeneren wat hiervoor dan moet gebeuren, ontstaat een overzicht in de samenhang van alle activiteiten, qua inhoud, timing en doorlooptijd. Opdat zo de slag wordt gemaakt (in de sfeer van Covey): 'begin met het einde voor ogen'. Wat gaat die burger en ondernemer er nou van merken? Wat zijn die publieksgerichte doelen dan die je nastreeft? Hoe zorg je ervoor dat die burger een rol van betekenis gaat vervullen. Zodat de afstand tussen binnen en buiten vervaagt. Waarbij iedereen zich realiseert – iedere dag weer opnieuw – dat we op aarde zijn om publieke waarde te creëren! En niet om onze plek in het organogram veilig te stellen. Want als je stuurt op vakmanschap, waardering en erkenning, dan zul je zien dat de hoofdjes omhoog gaan en de ruggen weer gerecht. Dat mensen er weer zin in krijgen!

Dus: geen 'ver' en 'anderen'

Het bekende Gandhi-motto 'wees de verandering die je wilt zien' is hier absoluut van toepassing. Dus geen 'ver' en 'anderen': het is namelijk niet 'ver', maar dichtbij. Niet straks, maar nú. En het zijn zeker geen 'anderen': je bent het zelf. Daar begint het. Want om die verandering te kunnen maken is het nodig dat er een gedeeld beeld over de beoogde effecten bestaat – en dat ieder vanuit die rol hier invulling aan geeft. Juist dat leidt tot de benodigde transparantie, commitment en energie. En juist die veranderprogramma's zijn niet alleen succesvoller, ze genereren ook aanzienlijk meer werkplezier. Om zo met elkaar publieke waarde te creëren. Iedere dag weer opnieuw.

En avant!

TOEKOMST VAN WERK - 11 JUNI - O.A. LYNDA GRATTON EN JONATHAN HOLSLAG

Een unieke bijeenkomst, op een bijzondere plek, over de gevolgen van maatschappelijke, economische en technologische veranderingen op het werk en leven van mensen. Met o.a. Lynda Gratton, Jonathan Holslag en Aukje Nauta.

Speciale aanbieding: 4=3, kom met 4 personen en betaal voor 3. Klik hier voor meer informatie of bestel je kaarten hier

Waardeer dit blogbericht:
0

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief als kwartiermaker in het publieke domein. Hij publiceert frequent over zijn eigen veranderervaringen.


Begin oktober verschijnt zijn nieuwste boek Waar een wil is, is succes