Verandermanagement bestaat niet!
Verandermanagement. In werkwoord: het managen van verandering. Kent u iemand die niet wordt gemanaged in een verandering? Kent u iemand die niet werkt bij een organisatie die aan het veranderen is? Kent u managers die niet bezig zijn met verandering? Bijna iedereen heeft te maken met een organisatie verandering.
Er bestaan nog steeds organisaties die veranderen aanpakken vanuit de blauwdruk: er worden (verander)doelen gesteld, mijlpalen worden gedefinieerd, stuurgroepen, werkgroepen en projectteams geformeerd en HR gaat aan de slag met nieuwe functiebeschrijvingen, organogrammen en herplaatsing of ontslag van mensen. Soms staan mensen al eerder met hun nieuwe rol in het organogram, dan dat de betrokken functionaris is gesproken hierover! Een papieren verandering, volledig uit blauwdruk-denken en systemen bestaand. In de werkelijkheid verandert er dus niets. De meeste mensen doen nog steeds wat ze daarvoor ook al deden maar rapporteren nu aan een ander. In ieder geval op papier, want in werkelijkheid hebben al deze benoemde mensen nog steeds vriendjes en informele wegen om beslissingen voor elkaar te krijgen. Dat wordt dan gezien als politiek, maar in feite betekent dit dat mensen zich niet hebben gecommitteerd aan de verandering. En de managers en hun managers ook niet.
Externe consultants
En wat dan te denken van al die ingevlogen consultants die een verandering komen 'managen'. De meesten snappen iets van cultuur en weten dat er pas iets verandert met een wenkend perspectief en betrokkenheid. Dus gaan ze betrokkenheid managen. Zij gaan gedragsverandering managen. Roadshows, ronde tafel gesprekken en managers met een training 'leiderschap' moeten dit organiseren. De paar medewerkers die zich kunnen vinden in de veranderplannen worden kartrekkers en de rest heeft het nakijken. Wat hier mis gaat is de idee dat een verandering te managen is. Waarom zou je je committeren aan iets nieuws als je niet weet wat dit betekent voor jou? Waarom zou je je committeren als je niets te zeggen hebt gehad over de weg ernaar toe of over de beoogde uitkomst van de verandering? In de meeste organisaties gaat de meeste aandacht uit naar de trekkers en klagers. En die aandacht is voor de grootste groep medewerkers alleen maar een bevestiging van wat ze toch al dachten: zie je wel, ze horen mij niet. Weerstand noemen de managers en consultants dat. Die moeten ze ook even weg managen. Hoe je ook probeert te managen, de meeste medewerkers weten dat er iets wordt gemanaged en dat de besluiten al genomen zijn of genomen worden door managers. Wat ze ook inbrengen, het heeft geen zin. "Daar gaan we weer, het zal mijn tijd wel duren". En meestal hebben ze gelijk! Zodra er iets in de markt verandert, begint een nieuw veranderproces.
Verandering ontstaat
Werkelijke verandering is niet te managen. Het ontstaat als je mensen de ruimte geeft zelf te denken en dit denken te vertalen naar verbetering. Medewerkers weten precies wat er wel en niet werkt in hun organisatie. Het maakt niet uit of je opgeleid bent en welke positie je hebt. Gewoon door ergens te werken, merk je wat wel en niet werkt. Sommige organisaties begrijpen dit ook, zij hebben een online ideeënbus. Ook mooi. Totdat je een idee dropt en 'het management' beslist of dit idee wel of niet wordt opgepakt. Zo'n ideeënbus helpt niet. Net zomin als het helpt om mensen met goede ideeën manager te maken. Goede ideeën vinden hun weg in de organisatie als de bedenker ervan de ruimte krijgt om eigenaar te blijven van dit idee. Managers kunnen bang zijn dat er 'slechte' ideeën worden geïmplementeerd, dat hun hele afdelingsdoel ter discussie komt of dat hun eigen positie ondermijnd wordt. Het eerste zal nooit gebeuren, een goed idee implementeren kan alleen als de medewerker met dit idee niet dezelfde fout maakt als het management: doordrukken. Goede ideeën vinden hun weg als ze worden gedeeld, als er andere mensen bij betrokken worden die het nog beter maken en als die mensen ook zin hebben om er acties aan te verbinden.
Het tweede kan gebeuren. Maar hoe erg is dat dan? Wat heeft het voor zin om als manager te blijven sturen op een doel dat door niemand gedeeld wordt?
En het derde, het ondermijnde gezag? Wat heeft het voor zin om leiding te geven aan een team dat geen zin heeft in jouw gezag? Wat heeft het voor zin om je positie en status te verdedigen als niemand je deze echt toekent?
Goede leiders in verandering
Sterke leiders geven ruimte en vertrouwen tijdens verandering. Zij worden beloond met betrokken medewerkers die je niet hoeft te binden en boeien, maar slechts de ruimte hoeft te geven.
Meer over veranderen op het snijvlak van verandermanagement en ideeënmanagement? Tijdens Change Day vertelt Arie Blok, veranderaar bij Ziggo, over de wijze waarop gestructureerde verandering hand in hand gaat met eigenaarschap onder medewerkers.
Mariëlle Brink is lid van het Kernteam HRCommunity en eigenaar van Flowganics. Zij heeft door eigen ervaringen met vallen en opstaan geleerd wat de zin en onzin is van management én HR procedures en schrijft hierover in blogs, artikelen en het boek 'Als mensen wérken, werkt het niet'. Ook spreekt zij op congressen en seminars over Talent in de Praktijk en Verandermanagement zonder Management.
Ze heeft passie voor mensen en organiseren en wil iets veranderen in organiserend Nederland. Wat drijft iemand? En hoe maken we effectiever gebruik van de overvloed aan talenten op de werkvloer? Haar visie is dat innoveren en slimmer organiseren mogelijk zijn zonder grote financiële investeringen. Mensen continu uitnodigen om zelf verbeteracties te initiëren in het eigen werk, bewijst dat werknemers persoonlijk leiderschap tonen. Ze helpt managers in het loslaten van controledrift en activeert mensen om eigenaarschap te nemen in hun eigen context. Als teamcoach en personal coach werkt zij vanuit de belofte dat iedereen alle oplossingen zelf al heeft. Geen vooropgezette trajecten, maar steeds werken vanuit de kracht van het moment en de dynamiek tussen mensen.
In haar vrije tijd zet zij zich in voor vernieuwing in het onderwijs en schrijfwerk voor diverse platforms.
