18
mrt

Medewerkersonderzoeken: een vraag en veel gesprekken

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3375
  • 2 reacties
  • Afdrukken

Laatst had ik een discussie met een oud-collega over het medewerkertevredenheidsonderzoek. Ik zie dat type onderzoek als een instrument voor organisatieontwikkeling. Een kans om te toetsen of medewerkers nog goed in hun vel zitten, of het HR-beleid ook inderdaad goed ontvangen wordt, hoe de leidinggevenden gezien worden en of de medewerkers de doelstellingen van het bedrijf ook steunen.

Mijn vroegere collega zag dat als een onzuivere opzet. De vragenlijsten worden lang en de vragen moeilijk om te interpreteren. Daardoor mist de opzet doel. Ik kon haar geen ongelijk geven.

Goed werkgeverschap

Al surfend op HRzone zie ik de medewerkersonderzoeken als onderdeel van goed werkgeverschap staan. Een blog van Wilmar Schaufeli die aangeeft dat we niet meer naar medewerkertevredenheid moeten streven, maar naar engagement.

Dus we gaan op naar medewerkersengagementsonderzoeken? En dan heb ik de fase van het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek voor het gemak maar even overgeslagen. Voor de zekerheid noemde ik het dan maar medewerkersonderzoek. Maar dat klinkt meer als een jaarlijkse vitaliteitscheck. Het begint mij een beetje te duizelen. Terug naar af is dan het devies.

Waarom houden we eigenlijk m(t)o's? Wat doen we met de uitslagen? Is het inderdaad om een goed werkgever te zijn? Waarom streven wij dan naar geëngageerde medewerkers in plaats van tevreden medewerkers, zoals Wilmar Schaufeli in zijn blog schrijft? Omdat geëngageerde medewerkers meer voor de zaak doen? Is dat dan een wens tot goed werkgeverschap? Of een wens tot verbeterde prestaties?

Laten we er voor het gemak vanuit gaan dat het én én is. Geëngageerde medewerkers zijn zelf meer tevreden en presteren beter.

Bedrijfsprestaties

Dus als we onderzoeken in hoeverre de medewerkers tevreden, betrokken of geëngageerd zijn, kunnen we onderzoeken of er een samenhang is met de bedrijfsprestaties. Dat is simpel: een vragenlijst van één vraag.

Toch is de tendens om ook te willen weten wat nu maakt dat medewerkers tevreden, gemotiveerd of geëngageerd zijn. Zodat erop gestuurd kan worden. En dan kom je op een aantal motivatietheorieën waarop de onderzoeken zijn gebaseerd. Het werk zelf, de manier van feedback geven, het aansturen van de leidinggevende en de baanzekerheid om er een aantal te noemen. Dan wordt het spannend met de vragenlijst. Want waar houd je op met vragen stellen, en waar zijn de antwoorden nog zinnig? Ik ben het met Wilmar en mijn oud-collega eens. Een mto biedt schijnzekerheid en een heel uitgebreid mto schiet het doel voorbij.

Neem bijvoorbeeld de tevredenheid over de leidinggevende. Ik heb een aantal professionals wel eens horen zeggen dat een goede leidinggevende iemand is waar ze geen last van hebben.

Onzichtbaar leiderschap

Als zo'n leidinggevende de principes van onzichtbaar leiderschap nastreeft (zie het filmpje van Matthieu Weggenman op Youtube) kan ik me voorstellen dat het een hele goede leidinggevende is. Als zo'n leidinggevende dat doet omdat hij niet kan leidinggeven... Tja,. die leidinggevende scoort wel een 7,5 in het onderzoek.

Een ander voorbeeld zie ik in de publieke sector. De betrokkenheid met de inhoud is groot. Er zijn maar weinig andere organisaties waar je dat specifieke werk kunt doen. Maar de algemene tevredenheid is laag.

Laten we de onderzoeken splitsen. Een vragenlijst met één vraag, zodat we tevredenheid/betrokkenheid/engagement meten. En daar waar opvallende resultaten zijn, graven we dieper. Zodat we verbeteringen kunnen initialiseren. Misschien hoeven we dan niet eens een andere vragenlijst op te stellen, met als risico dat we door de interpretaties de antwoorden niet meer zien . Misschien moeten we gewoon eens met de medewerkers praten. Want dan weet je pas hoe het echt zit.

Waardeer dit blogbericht:

Reacties