Innoveerkracht 22: De kracht van Deep Democracy

In deze serie blogs gaat Guido van de Wiel, auteur van het boek Innoveerkracht, in op de term innoveerkracht. Innoveerkracht gaat over het leren te leren, zodat mensen in organisaties zich – fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel – optimaal kunnen blijven voeden op een manier die op dat moment bij hen past én die aansluit bij de veranderende omgeving.

Zodra leiders Boundary Spanning Leadership actief gaan toepassen, zoals betoogd in het vorige blog, komen zij tot een vorm van werken waarin meer ruimte is voor inclusief denken. Jitske Kramer gebruikt als trainer en consultant nog een aantal andere werkvormen en interventies waarmee zij inclusief denken stimuleert. Zo maakt zij gebruik van Deep Democracy om besluitvormingsprocessen te verdiepen en de wijsheid van de minderheid te includeren in de einduitkomst. Onder andere via de krachtige vraag: what do you need to come along? Als er bij besluitvormingsprocessen – onbewust – emoties in het geding zijn die geen plek hebben gehad in het besluitvormingsproces en onbesproken onder de waterlijn zijn gebleven, blijven besluiten uit en zullen mensen in rondjes blijven draaien. Via Deep Democracy kunnen de uitersten van een dilemma beiden worden versterken. Door met die uitersten van een dilemma aan de slag te gaan, lijkt het alsof je aan de buitenkanten van een visnet trekt. Hierdoor komt de Big Fish – het onbesproken conflict dat steeds meer energie kost en lange tijd onbewust is gebleven – naar boven. Pas als de groep zich bewust is van de Big Fish en deze goed besproken is, kan een gewogen besluit worden genomen zonder dat de negatieve energie terugkeert in de vorm van sarcasme of verdere sabotage.

Waar we ons bewust van zijn, ontnemen we de kracht zich tegen ons te keren. Zijn we ons bewust van beide kanten van een dilemma, dan houdt dat dilemma ons niet langer in een greep. Dan kunnen we vrijer kiezen tussen de voormalige tegenpolen. Niet alleen Deep Democracy, maar ook werkvormen als Polarity Mapping, Polarity Management en dilemmadenken maken gebruik van de uitersten in een dilemma om deze samen te vangen in een overstijgend perspectief. Via principieel onderhandelen kan er vruchtbaar naar een win/win-situatie worden gewerkt. Daarnaast zijn er stakeholdermanagementtechnieken, zoals het zoeken naar creatieve convergentie. Via deze methoden werken partijen naar gezamenlijke (deel)oplossingen toe en blijven zij tegelijkertijd uit nietszeggende compromissen weg.