20
juni

De invloed van medewerkers bij verandertrajecten

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 14515
  • 5 reacties
  • Afdrukken

Er zijn talloze theorieën, methoden, benaderingen en strategieën om veranderingen te laten slagen binnen een organisatie. Hierdoor kan de gedachte ontstaan dat een verandering maakbaar is. Toch faalt ongeveer zeventig procent van de verandertrajecten. Veel strategieën binnen verandermanagement zijn rationeel ingericht. Waarom wordt de spil, de medewerker, van de organisatie vaak vergeten?

Wanneer de urgentie, visie en ambitie bekend zijn, kan het verandertraject van start gaan. Veranderingen zijn vaak top-down gericht: 'Wij moeten veranderen dus jij moet veranderen'. Door deze instelling kan de organisatie weerstand bij medewerkers verwachten. Terwijl de inzet van de medewerker één van de belangrijkste aspecten van het succes van verandertrajecten is.

Organisaties gaan er tegenwoordig vanuit dat veranderingen lang duren en veel geld kosten. Wanneer medewerkers het urgentiebesef hebben, komen zij vanzelf tot het juiste gedrag voor de verandering, is de huidige theorie. Helaas is dit niet altijd zo omdat 95 procent van onze keuzes in ons brein onbewust worden gemaakt. Dit komt door gewoonten, behoeften, omgeving, enzovoorts.

Hersenstam aan het werk

We denken maar één keer in de vijftig minuten bewust na. Onze hersenen bestaan uit drie systemen die niet altijd op elkaar ingespeeld zijn: de hersenstam, het limbisch systeem en de neo-cortex. De hersenstam regelt onder andere onze hartslag, slapen en ademhaling. Het limbisch systeem is het systeem wat gaat over onze emoties, affectieve toestanden en motivatie. Als laatste hebben we het mensenbrein, de neo-cortex. Hier vindt het (rationeel) denken, taalvermogen en geheugen plaats.

Wouter Hart geeft in zijn boek 'Verdraaide organisaties' aan dat succesvolle organisaties werken van binnenuit. Eerst kijken naar de bedoeling van de organisatie, daarna de leefwereld en als laatste de systeemwereld. Deze manier van denken is te vergelijken met ons brein. Namelijk eerst kijken naar het limbisch systeem (emotie) en daarna onze neo-cortex (ratio).

Begin bij een organisatieverandering met het waarom van de verandering (de urgentie) en het waarom voor de persoonlijke verandering. Dit laatste wordt vaak vergeten.

Een verandering met een waarom kan bijvoorbeeld zijn: omdat we verlies draaien. Door medewerkers te laten weten wat het voor hen persoonlijk betekent, krijgen ze er een gevoel van urgentie bij. Ik vind dat er niet één goede manier van veranderen is. Maar de inhoud van de verandering moet in ieder geval altijd een betekenis krijgen: medewerkers moeten in de verandering van binnenuit geloven. Deze betekenis is niet zomaar op te leggen en houdt verband met emoties welke een grotere rol spelen bij veranderingen dan vaak wordt gedacht .

Voorrang voor emoties

Volgens John Kotter, emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderkunde aan de Harvard University, moeten we meer gaan voelen dan denken. Deze twee moeten volgens mij in balans zijn met elkaar. Tijdens een bijeenkomst waar medewerkers worden geïnformeerd over de verandering, wordt het limbisch systeem geraakt. De meeste beslissingen worden binnen dit brein gemaakt. Dit betekent dat de emoties, affectieve toestanden en motivatie voorrang hebben op het rationeel denken.

Anders doen en anders denken

Ben Tiggelaar, veranderpsycholoog, benoemde twee elementen die een verandering doen slagen, namelijk dat mensen anders moeten denken en dat mensen anders moeten doen. De inhoud van de verandering krijgt hierdoor namelijk betekenis.

Om rekening mee te houden bij 'mensen moeten anders denken':

  1. Bestudeer waar mensen in geloven en wat hun waarden zijn. Kijk daarna hoe de dingen die je in het bedrijf doet daarop kunnen aansluiten. Veranderaars moeten zich realiseren dat waar mensen in geloven, de waarden die ze erop na houden in hun leven, niet zomaar te veranderen zijn.
  2. Mensen hebben de neiging om bij alle taken die ze moeten uitvoeren, zich af te vragen: kan ik dat wel? Een mens doet alleen de dingen waarvan zij diep van binnen vermoeden dat ze het ook echt kunnen. En op het moment dat je mensen probeert van buitenaf te overtuigen dat ze het wel kunnen, maar ze geloven er zelf niet in, zullen ze nooit het gedrag vertonen.
  3. Mensen imiteren gedrag van anderen. Mens kijken naar wat andere mensen in hun omgeving doen. En als zij niet in beweging komen, komen anderen ook niet beweging. Wat je je als veranderaar moet afvragen: heb ik mensen aan boord die het sociale bewijs vormen voor de rest, waardoor zij ook in beweging komen?

Om rekening mee te houden bij 'mensen moeten anders doen':

  1. Maak een vertaling van abstracte einddoelen naar concrete doelen. Ook wel de vertaling van output naar input. De kans op gedragsimplementatie wordt met een factor 10 tot 11 vergroot.
  2. Pas actietechnieken toe. We kijken naar de omgeving als bron van allerlei prikkels op het gedrag van mensen. Als je de omgeving verandert (de fysieke, maar ook de sociale omgeving) kom je veel sneller tot resultaat of tot gedragsverandering dan wanneer je mensen alleen maar anders probeert te laten denken.
  3. Evalueren en leren tijdens het verandertraject is heel belangrijk. Laat dat niet wachten tot het einde, maar pas het onderweg voortdurend toe. Beschouw een verandering als een doorlopend experiment, waarbij het vooral draait om leren. Vaak legt men de nadruk op presteren, omdat we ergens willen komen. Maar de snelste weg tot prestatie is via een omweg (eigenlijk heel paradoxaal). Stap voor stap dingen uitproberen, fouten maken en bijsturen. Hierdoor kom je sneller bij betere prestaties, dan wanneer je hamert op het belang van de prestatie.

Mensen veranderen hun gedrag niet wanneer je iets oplegt. Veel theorieën, benaderingen en strategieën onderschatten de medewerker . De drie elementen die Ben Tiggelaar aankaart, zijn een goede aanzet voor een verandertraject waarbij er wel aandacht is voor het psychologische aspect. Zes elementen zijn hierbij zeer belangrijk: normen en waarden, waargenomen eigen competenties, imitatiegedrag, concrete doelen, actietechnieken (omgeving) en voortdurend evalueren. Door hier rekening mee te houden krijgt de inhoud van de verandering betekenis voor de medewerker waardoor het meer kans van slagen heeft.

Referenties

2012, Publicatie, www.speakersacademy.nl/data/speakers/1206/publications/publication_1103.pdf, December 2012
2013, Veranderproject – De menselijke maat in veranderen, www.veranderproject.nl, Januari 2013
2013, Dr. Ben Tiggerlaar,www.tiggelaar.nl, Januari 2013

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Verandermanagement

Milou Smeets is als beginnend HRM-er speciaal geïnteresseerd in veranderkunde en te typeren als een nieuwsgierig en leergierig persoon. Zij is werkzaam als Junior HR adviseur bij Optisport Exploitaties B.V.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties