20
dec

Proloog uit De Hollandse School van Veranderen: De wereld verandert

Geplaatst door op in Boeken
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2638
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In De Hollandse School van Veranderen krijgt de lezer aan de hand van zeven wetten van transitie inzicht in veranderlijkheid en veranderbaarheid, in nut en noodzaak van leiderschap, zingeving en communicatie. Maar Ber Damen laat tegelijk zien dat veranderen geen zuiver rationeel proces is en dat fouten maken, toeval, wikken en wegen en uitvlooien en aanklooien minstens zo belangrijk zijn. Op HRzone kun je nu de proloog lezen.

We leven in turbulente tijden: het tempo van veranderingen is hoog, niets blijft zoals het is en technologische ontwikkelingen kennen een exponentieel groeitempo. Het is bijna niet meer bij te houden, innovaties komen met de snelheid van het licht op ons af. Op het World Economic Forum van 2016 in Davos wordt in dit verband gesproken over de vierde industriële revolutie. Na de stoommachine (1e), de elektriciteit(2e) en de informatisering (3e), is nu het tijdperk van de digitalisering aangebroken. Daarbij gaat het om zaken als nanotechnologie, synthetische biologie, robotica, 3D-printing, kunstmatige intelligentie en the internet of things. Zeker is dat de wereld verandert. Deze ontwikkelingen bergen het potentieel van nieuwe welvaart in zich. En dat is ook nodig, want op dit moment verbruikt de mensheid 30% meer van de natuurlijke hulpbronnen die de aarde rijk is, bronnen die onze aarde niet snel kan aanvullen of vervangen. Om de hele wereld hetzelfde welvaartspeil te bieden als een gemiddelde Europeaan of Amerikaan, hebben we thans drie tot vijf aardbollen nodig. Dat zet druk op de menselijke inventiviteit, op ons innovatievermogen en op ons ondernemerschap.

Mensen als Peter Diamandis en Steven Kotler zien in de snelle, technologische ontwikkelingen kansen voor nieuwe welvaart, voor nieuwe mogelijkheden om te voorzien in de basisbehoeften van iedereen op de planeet. Zij dragen daarvoor een aantal argumenten aan. Op de eerste plaats is in de voorbije twintig jaar draadloze technologie en internet voor vrijwel iedereen ter wereld beschikbaar gekomen en betaalbaar geworden. Daarmee heeft vrijwel de gehele mensheid toegang tot hetzelfde wereldwijde web van onmiddellijke, direct toegankelijke en goedkope communicatie en informatie. Op de tweede plaats maken de snel voortschrijdende ontwikkelingen in transformationele technologieën het mogelijk dat een grote meerderheid van de mensheid daar binnenkort eveneens de vruchten van kan plukken. Denk daarbij aanrekensystemen, netwerken en sensoren, kunstmatige intelligentie, biomedische toepassingen, mens-machine interfaces, nanotechnologie en 3D-printing.

Daar komt nog bij dat al deze ontwikkelingen een paar trends in gang zetten die de wereld ingrijpend veranderen. De genoemde technologieën bieden bijvoorbeeld vrijwel iedereen de kans zich te onderscheiden en een substantiële, economische bijdrage te leveren. Dat weerspiegelt zich volgens Diamandis en Kotler in een do it yourself trend. Iedereen die dat wil, kan in de eigen garage een bedrijf opzetten en uitbouwen tot een wereldspeler. Dat beperkt zich niet meer zoals vroeger tot bromfiets- en autosleutelaars of rekenmachinebouwers. Het strekt zich inmiddels uit tot gentechnologie, robotica en kunstmatige intelligentie. Vandaag de dag kunnen de garage- en keukentafelondernemers zelfs zaken realiseren die voorheen voorbehouden waren aan grote organisaties en de overheid. Meer dan in het verleden biedt de huidige tijd ruimte aan non-conformistische avonturiers die willen ondernemen.

Een mooi voorbeeld hiervan is Jack Andraka, die op 15-jarige leeftijd in zijn eentje een test heeft ontwikkeld die in een vroegtijdig stadium alvleesklierkanker kan ontdekken. Deze test is 26.000 keer goedkoper, 400 keer accurater en 126 keer sneller dan het huidige diagnose-instrumentarium. Hij kost slechts 3 cent per test en biedt een100% kans op genezing van de ziekte. Vanaf prille leeftijd geïnteresseerd in wetenschap, raakt de jonge Jack in een biologieles op de middelbare school geïntrigeerd door de problemen rondom het herkennen en voorkomen van alvleesklierkanker. Dit is een van de ernstigste vormen van kanker die er bestaat. Dus gaat hij aan deslag. Om zijn ideeën te kunnen onderzoeken en testen heeft hij laboratoriumruimte nodig. Hij vraagt 200 professoren of hij van hun faciliteiten gebruik mag maken en ontvangt daarop 199 afwijzingen en één toestemming. Precies voldoende voor zijn baanbrekende uitvinding. De grote farmaceutische bedrijven weten zich niet goed raad met Jack. Hij is slechts één van de wonderkinderen die zich wereldwijd manifesteren, met het potentieel om grote organisaties en industriële sectoren te ontwrichten.

Welkom in de VUCA-wereld

De snelheid waarmee veranderingen zich voordoen in de wereld heeft echter ook een keerzijde. We leven als het ware in een permanente staat van crisis. De wereld is steeds minder voorspelbaar. Ontwikkelingen gaan zo snel dat we er nauwelijks nog vat op krijgen. Vraagstukken worden steeds ingewikkelder en onoverzichtelijker. De parameters veranderen voortdurend, aangrijpingspunten verschuiven en er is een overvloed aan data waarop we nauwelijks nog greep hebben. Kortom, we leven in VUCA-tijden. VUCA staat in dat verband voor:

  • volatile: een wereld die in toenemende mate grillig, veranderlijk en vluchtig is;
  • uncertain: als gevolg daarvan verkeren mensen in een permanente staat van onduidelijkheid en onzekerheid;
  • complex: vraagstukken en problemen worden daarbij steeds onoverzichtelijker, ingewikkelder en minder beheersbaar;
  • ambiguous: terwijl oplossingen nauwelijks nog voorhanden lijken of enkel leiden tot dubbelzinnigheid en tegenstrijdigheid.

HSchool proloog figuur 1

Figuur 1. De VUCA-wereld: volatile, uncertain, complex, ambiguous.

Niets is nog eenduidig, weinig is nog zeker of vanzelfsprekend en om een beetje bij te blijven is continue verandering, ontwikkeling en verbetering noodzakelijk. Dat zet druk op ons, zorgt voor stress en dwingt tot grotere aanpassing, wendbaarheid en alertheid.

Leven in tijden van ontwrichting

De snelheid van de technologische ontwikkelingen en de kenmerken van de VUCA-wereld leiden in veel branches en sectoren tot ontwrichting (disruption). Oude paradigma's verdwijnen en maken plaats voor nieuwe. De ontwikkelingen gaan snel. Zie de foto-industrie: vrijwel volledig verdwenen als gevolg van de toenemende digitalisering en de opkomst van de ingebouwde camera op de mobiele telefoon. Weg Kodak, weg Agfa. Zie ook de muziekindustrie: platenzaken en albumverkopen zijn vrijwel geheel verdwenen als gevolg van de digitalisering, de opkomst van het internet en de introductie van Napster, i-Tunes en Spotify. Weg Free Record Shop. Zie de opkomst van de webwinkels: warenhuizen en detailhandel verdwijnen in raptempo als gevolg van de groeiende online-verkopen. Weg V&D, Perry Sport, Schoenenreus, Scapino, Dolcis, Manfield en Miss Etam. De vraag is thans wat AirBnB gaat doen met de hotelbranche, Uber met de taxiwereld, Google met de auto-industrie (én de autoverzekeringsbranche) en Paypal, Apple Pay en Google Wallet met de banken. En wat de consequenties zijn van 'additive manufacturing' (3D printing) voor de reserveonderdelenindustrie en de logistieke sector.

Ontwrichting is overal. Vrijwel geen enkele branche of sector kan zich eraan onttrekken. Het is een consequentie van wat Ray Kurzweil noemt de law of accelerating returns van de menselijke geschiedenis: het patroon dat de menselijke vooruitgang met het voortschrijden van de tijd steeds sneller gaat. Dit wordt veroorzaakt door de omstandigheid dat samenlevingen die meer geavanceerd zijn het vermogen hebben om in een hoger tempo vooruitgang te boeken dan minder vergevorderde samenlevingen, juist omdat zij geavanceerder zijn.

Kurzweil baseerde zijn wet op die van Gordon Moore, die zegt dat het aantal schakelingen op een chip iedere twee jaar verdubbelt. De consequentie hiervan is dat de prestaties van rekensystemen ongeveer elke achttien maanden verdubbelen en de prijs ervan halveert. Kurzweil concludeerde dat Moore's wet niet alleen van toepassing is op geïntegreerde, elektronische schakelingen, maar op alle informatietechnologieën en dat de aanjager van dit fenomeen de informatie zelf is. Dat betekent dat in elk domein van de technologie en de industrie dat informatie-gedreven raakt (en daarmee dus drijft op steeds verder uitdijende informatiestromen) de prijs/prestatieratio jaarlijks ongeveer verdubbelt én dat dit verdubbelingspatroon niet meer stopt wanneer het eenmaal in gang is gezet.

De mensheid in de 19e eeuw wist meer en had de beschikking over betere technologie dan de mensheid in de 15e eeuw. Dus is het niet verwonderlijk dat de mensheid veelmeer vooruitgang boekte in de 19e dan in de 15e eeuw. Kurzweil stelt dat de vooruitgang van de gehele 20e eeuw in slechts 20 jaar gerealiseerd had kunnen worden, alshet tempo van de vooruitgang van het jaar 2000 gedurende de gehele eeuw was gevolgd. Met andere woorden, het tempo van vooruitgang in 2000 was vijf keer zo hoog als de gemiddelde snelheid van de voortuitgang gedurende de gehele voorafgaande eeuw.

Tussen 2000 en 2014 is vervolgens nog eens dezelfde hoeveelheid vooruitgang gerealiseerd als in de gehele 20e eeuw en vóór 2021 gaat dat nóg een keer gebeuren; en dat gebeurt dan in zeven jaar tijd. Bij een dergelijke versnelling van de vooruitgangkunnen we over een aantal decennia rekenen op een ontwikkelingscyclus die zich een aantal keer per jaar voordoet, gelijk aan die in de gehele 20e eeuw. Dat leidt er volgens Kurzweil toe dat als gevolg van zijn wet, de 2ie eeuw maar liefst duizend (1.000!) keer zoveel vooruitgang te zien zal geven als de 20e eeuw. Voorwaar een exponentiële ontwikkeling.

Dat die ontwikkeling voor ons mensen moeilijk voorstelbaar is, is een gevolg van het feit dat wij lineaire denkers zijn, geen exponentiële. Wij voorspellen de wereld van de toekomst aan de hand van een extrapolatie van de wereld van het verleden.

De vooruitgang in de komende dertig jaar zijn wij geneigd te voorspellen op basis van een lineaire voortzetting van de voortuitgang in de voorbije dertig jaar. Daarbij houden we dan echter geen rekening met de exponentiële groeisnelheden, waarmee er daadwerkelijk voortuitgang wordt geboekt (zie figuur 2). Als gevolg daarvan lopen we het risico steeds te denken dat het allemaal wel meevalt, worden we vervolgens verrast door de ontwikkelingen en hebben we moeite om het tempo bij te houden.

HSchool proloog figuur 2

Figuur 2. Menselijke vooruitgang voorspellen op basis van verschillende groeisnelheden

Dat komt omdat zelfs een steile, exponentiële curve er lineair uitziet wanneer je maar naar een klein partje ervan kijkt, net zoals een klein stukje van een cirkel een rechte lijn lijkt. Bovendien verloopt een exponentiële groeicurve niet continu, maar in S-curves die bestaan uit drie fasen (zie figuur 3):

  • langzame groei: de vroege fase van exponentiële groei;
  • snelle groei: de latere, explosieve fase van exponentiële groei;
  • afvlakking: de rijpingsfase aan het eind van de exponentiële groeicurve.

Bovendien baseren we onze ideeën en opvattingen over de wereld op onze persoonlijke ervaringen en die ervaringen hebben de neiging de groeisnelheid van het recente verleden in ons brein te verankeren als zijnde de manier waarop en het tempo waarin de dingen nu eenmaal gaan. Ons voorstellingsvermogen is beperkt. Wij vinden het moeilijk om op basis van onze persoonlijke ervaring accurate projecties naar de toekomst te maken, omdat alles wat wij wél weten ons niet de juiste instrumenten aanreikt om adequate voorspellingen te kunnen doen. Sommige ontwikkelingen kunnen we als gevolg hiervan gewoonweg niet bevatten, totdat ze zich voordoen of zelfs pas wanneer wij eraan gewend zijn geraakt.

HSchool proloog figuur 3

Figuur 3. Menselijke vooruitgang verloopt in opeenvolgende S-curves. Elke S-curve stelt een nieuw paradigma voor, dat langzaam begint, dan exponentieel groeit, om vervolgens weer af te vlakken.

Er is een mooi filmpje uit 1999 van Frans Bromet waarin hij willekeurige voorbijgangers op straat vraagt of zij een mobiele telefoon hebben. De antwoorden zijn in het licht van wat wij nu weten hilarisch. 'Natuurlijk hebben wij geen mobiele telefoon. Wat moeten wij daarmee?', 'Kom zeg, wij willen niet altijd en overal bereikbaar zijn. Wij hebben immers al een antwoordapparaat'. Amper vijftien jaar later weten wij wel beter en zijn de mobiele telefoon en de smartphone niet meer weg te denken uit ons leven. Wij kunnen niet meer zonder. Wij doen er (bijna) alles mee.

Koele meren des overvloeds

Het tempo van verandering en vooruitgang is dus immens. Op basis van de hier geschetste ontwikkelingen ligt er een interessant moment verborgen in de toekomst. Dat is het moment waarop de intelligentie van de door ons ontwikkelde technologieën onze eigen menselijke intelligentie overstijgt. Door Kurzweil (en anderen)wordt dit het singularity-punt genoemd. Dit is het moment in de toekomst, waarop het leven zoals wij het kennen voor altijd verandert en de gebruikelijke, ons bekende regels niet langer gelden. Het moment ook, waarop de Law of Accelerating Returns zo'n vaart heeft bereikt dat de technologische vooruitgang geschiedt met een schijnbaar oneindige snelheid. Volgens Kurzweil leven we dan in een geheel nieuwe wereld.

Als we nog leven, natuurlijk. Want de ontwikkelingen bergen naast een wenkend perspectief van progressie en welvaart ook iets angstaanjagends in zich. De vooruitgang op het gebied van de kunstmatige intelligentie vormt in dit verband een interessant voorbeeld van het tempo waarin de ontwikkelingen plaatsvinden en de vraagstukken waarvoor dat ons plaatst.

We associëren kunstmatige intelligentie vaak met sciencefiction films en daarmee wordt het gemakkelijk een ver-van-ons-bed concept. Wie bij kunstmatige intelligentie vooral denkt aan HAL in 2001: a Space Odessey, aan R2-D2 en C-3PO in Star Wars of aan Rutger Hauer in Blade Runner, realiseert zich misschien niet dat kunstmatige intelligentie al overal om ons heen aanwezig is. In onze rekenmachines, in onze smartphones, in de spam filters op onze computers, in de aanbevelingen die je krijgt als je bol.com of Netflix bezoekt en in IBM's Watson. Watson is een supercomputer die een in spreektaal geformuleerde vraag binnen enkele seconden kan interpreteren en correct beantwoorden, na een uitvoerige zoektocht door een verzameling encyclopedieën, boeken, tijdschriften, wetenschappelijke artikelen en websites. Watson wint bijvoorbeeld met gemak van mensen die uitblinken in het bekende, Amerikaanse TV-spelletje Jeopardy.


Maar Watson kan inmiddels veel meer. Hij is bijvoorbeeld ook al in staat om veel meer medische informatie op te slaan dan artsen kunnen. In tegenstelling tot die artsen zijn al zijn oordelen en besluiten evidence based en vrij van vooroordelen en vooringenomenheden. Watson verstaat en begrijpt de taal, kan zelfstandig medische hypothesen genereren, die hypothesen vervolgens ook toetsen en is bovendien instaat van zijn handelingen te leren. Hij slaat dus niet alleen informatie op, hij geeft er ook betekenis aan. Het duurt daarom niet lang meer voordat Dr. Watson beterediagnoses stelt en betere behandelplannen schrijft dan de reguliere, menselijke, medische wereld. Daar kunnen we straks allemaal ons voordeel mee doen.

Watson en de andere hiervoor genoemde voorbeelden van kunstmatige intelligentie worden in de wetenschap ANI-systemen genoemd. ANI staat voor artificial narrow intelligence en heet ook wel zwakke, kunstmatige intelligentie. Het gaat daarbij om specialisatie op één terrein. Een ANI-systeem kan één ding uitzonderlijk goed. De computer Deep Blue die schaakwereldkampioen Gary Kasparov in 1997 in New Yorkin een rechtstreeks duel versloeg, is een voorbeeld van een ANI-systeem. Vraag Deep Blue aan Jeopardy deel te nemen of een medische diagnose te stellen en hij blijft het antwoord schuldig, maar schaken kan hij als de beste.

Er bestaat ook sterke, kunstmatige intelligentie: artificial general intelligence (AGI) of human level intelligence. Een AGI-systeem is over het geheel genomen net zo slim als een mens en kan elke intellectuele opgave op het niveau van die mens vervullenen oplossen. Het maken van een AGI-systeem is vele malen ingewikkelder dan het produceren van een ANI-systeem. Een AGI-systeem moet niet alleen kunnen redeneren, analyseren, abstraheren, plannen, problemen oplossen, reflecteren en leren van ervaring, maar ook nog eens op ons niveau: net zo gemakkelijk als wij dat kunnen. Voorlopig zijn er nog geen AGI-systemen operationeel. Daarvoor is het menselijke brein nog veel te ingewikkeld. We weten nog te weinig over de werking ervan en bovendien hebben we vooralsnog niet de beschikking over voldoende computer- en rekenkracht om het na te kunnen bootsen, maar dat is slechts een kwestie van tijd.

En dan is er nog de kunstmatige super-intelligentie. Dit zijn de zogenaamde ASI-systemen, artificial super intelligence systemen, die betrekking hebben op een intellect dat op praktisch elk gebied hoger ligt dan de beste, menselijke breinen, inclusief wetenschappelijke creativiteit, algemene kennis en ontwikkeling en sociale vaardigheid. AGI- en ASI-systemen bieden ons niet alleen een enorm perspectief op vooruitgang en welvaart, maar de mogelijkheden ervan zijn ook angstaanjagend. De huidige ANI-systemen bevinden zich ongeveer op het niveau van een muizen-brein. Dus het human-level-niveau, laat staan het superintelligentie-niveau, lijkt nog ver weg, maar dat is natuurlijk buiten de Law of the accelerating returns gerekend.

Op het moment dat de AGI-systemen zich aandienen, zullen deze systemen grote voordelen hebben ten opzichte van het menselijk brein. Ze zijn sneller, hebben meer opslagcapaciteit, zijn betrouwbaarder, beschikken over een groter uithoudingsvermogen en kunnen worden aangepast met updates en upgrades. Het angstaanjagende is dat de ontwikkeling van AGI-systemen zich doorzet in de richting van ASI-systemen en het menselijk brein niet, in elk geval niet zo snel.

Als de vooruitgang leidt tot kunstmatige, superintelligente dingen of wezens, of je ze nou robots, droids, cyberborgs, of anderszins noemt, wat betekent dat dan voor ons? Worden wij dan overbodig, sterven we vanzelf uit of zijn wij in staat al die superintelligentie te richten en te sturen? Het antwoord ligt in de toekomst verborgen. Er valt geen zinnig woord over te zeggen, althans niet door mij.

Er zijn overigens ook economen die vraagtekens plaatsen bij al het techno-optimisme. Volgens Robert Gordon is helemaal geen sprake van een technologische revolutie en is er juist een gebrek aan grote innovaties. Volgens hem zitten we niet in een tijdperk van snelle voortuitgang, maar in een periode van stagnatie. De wereldeconomie groeit de laatste jaren nauwelijks meer en het gebrek aan grote uitvindingen zorgt ervoor dat dit nog wel even zo blijft.

Volgens Gordon letten technologie-optimisten niet op wat er gebeurt in de reële economie. De rol van kunstmatige intelligentie, 3D-printers en robots in ons dagelijks leven is nog heel erg klein. Zij hebben weliswaar geleid tot enige productiviteitsstijging, maar niet spectaculair. Er is volgens Gordon weinig reden om aan te nemen dat dat ineens verandert. Ook stelt hij dat de Wet van Moore dood is. Volgens hem doemen er technologische obstakels op om computerchips in hetzelfde tempo te blijven verbeteren als in de laatste decennia.

Voor het oogmerk van dit boek (De Hollandse School van Veranderen: 7 wetten van transitie), gaat het er niet om vast te stellen wie er gelijk heeft. Het volstaat om te constateren dat de technologische ontwikkelingen razendsnel gaan en leiden tot ingrijpende veranderingen in de manier waarop wij ons organiseren en samenwerken. Het zal gaan om veranderingen, waarvan wij ons de meeste nog niet eens kunnen voorstellen, laat staan bevatten. Zij brengen bovendien als consequentie met zich mee dat de wereld waarin wij leven in toenemende mate grillig, onzeker, complex, onvoorspelbaar en dubbelzinnig zal zijn.

Of je nu een techno-optimist bent of een vooruitgangspessimist - of je nu gelooft in de wonderen van de vooruitgang en vertrouwt op de nieuwe vormen van welvaart die daarmee onvermijdelijk gepaard gaan, of dat je nu juist vreest voor blijvende stagnatie en het einde der menselijke tijden verwacht - de veranderingen en ontwikkelingen in de technologie leiden onvermijdelijk ook tot veranderingen in ons gedrag en tot parallelle ontwikkelingen in onze samenlevings- en samenwerkings-constructen. En ook daarin gaan de veranderingen snel.

Van jonge mensen en de dingen die eraan komen

In het gedrag van mensen hebben zich in de voorbije vijftig jaar ook grote veranderingen voorgedaan, onder invloed van allerlei demografische, technologische, democratische en economische ontwikkelingen. Een voorbeeld heeft betrekking op onze levensverwachting, die maar blijft stijgen. We leven niet alleen langer en gezonder, maar we blijven ook langer werken en gaan dus pas op latere leeftijd met pensioen, als dat pensioen in de toekomst überhaupt al haalbaar is en betaalbaar blijft. Dat leidt tot specifieke vraagstukken in organisaties. Hoe houd je medewerkers van drie (of meer) verschillende generaties gezamenlijk én coöperatief aan het werk? Hoe houd je daarin rekening met hun verschillende leeftijden, voorkeuren, nationaliteiten en sociaal-culturele achtergronden? Hoe geef je daaraan leiding?

Van het maken van onderscheid tussen verschillende generaties ben ik geen groot voorstander. De overeenkomsten tussen mensen uit verschillende generaties zijn altijd groter dan de verschillen. Bovendien veranderen zaken in de loop van de tijd altijd weer, ook binnen generaties. De grote aandacht die de huidige toetreders tot de arbeidsmarkt (de zogenaamde generaties Y en Z) krijgen, is echter een teken dat er toch iets aan de hand is. De leden van deze generaties (ook wel de werknemer 2.0genoemd) verschillen op een aantal kenmerkende aspecten van de leden van vorige generaties en die verschillen hebben consequenties voor de wijze waarop zij inwerkverband opereren en voor de wijze waarop er leiding aan hen wordt gegeven.

Dat de verschillen tussen generaties niet te veel moeten worden overdreven, is in 1994 al eens geconcludeerd in een onderzoek dat destijds al de vraag wilde beantwoorden of de nieuwe werknemer eigenlijk wel bestaat. Daaruit komt naar voren dat de nieuwe werknemer op veel punten niet echt verschilt van zijn voorgangers uit eerdere generaties. Hij schreeuwt net zo hard om aandacht van het management als de oude werknemers en haalt veel voldoening uit het functioneren in gezellige teams en prettige werkgroepen. Wij blijven toch vooral sociale dieren.

De nieuwe werknemer wordt echter ook gekenmerkt door een toenemende heterogeniteit. Hij of zij is steeds vaker tweeverdiener, waardoor het combineren van werk en privé een belangrijk issue is geworden. Ook het opleidingsniveau is gestegen in vergelijking met vroeger (zeg: veertig, vijftig jaar geleden), waardoor de werknemer in de relatie tot de werkgever steeds meer rekent op gelijkwaardigheid, vertrouwen en autonomie, in plaats van instructies, controle en autoriteit. De conclusie van het onderzoek was dat feedback, respect, waardering en aandacht steeds belangrijkere managementvaardigheden worden. En dat is nog steeds zo.

De ontwikkelingen uit het onderzoek uit 1994 hebben zich in de generaties Y en Z doorgezet. De nieuwe medewerkers in organisaties kenmerken zich door een levens- en werkstijl die gericht is op (virtueel) samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen. Zij zijn helemaal thuis op het wereldwijde web en vertoeven vrijwel voortdurend online. Voor de werknemers 2.0 zijn Whatsapp, Skype, Facebook en Instagram volstrekt vanzelfsprekend; een e-mail versturen is bij hen al bijna achterhaald en telefoneren doen zij ook nog nauwelijks.

De nieuwe medewerkers hebben een opvoeding genoten die meer dan vroeger gericht is op overleg. Zij zien het gezin als een veilige haven, niet omdat het moet, maar omdat het kan. Zij zijn opgegroeid in een wereld vol mogelijkheden en met een overvloed aan informatie, die dankzij het internet altijd en overal voorhanden is. Het ontbreekt de werknemer 2.0 gemiddeld genomen niet aan zelfvertrouwen. Hij is mondig, ziet informatie als collectief bezit en heeft plezier in het delen van kennis met anderen. Daarvoor schakelt hij graag zijn (virtuele) netwerk in. Ook is hij kritisch op mensen die kennis overdragen: als gevolg van de brede beschikbaarheid en eenvoudige toegankelijkheid van informatie, erkent hij een kennisautoriteit niet snel als zodanig.

Als gevolg van het probleemgestuurd onderwijs met alle verschillende projecten die daarbinnen gelijktijdig moeten worden uitgevoerd, is de werknemer 2.0 getraind in het wisselen tussen activiteiten. Competenties zijn zelfstandig plannen, projectmatig aan de slag gaan, in teamverband werken, snel verwerken van informatie, vlot verbanden leggen en efficiënt met tijd omgaan. Persoonlijke en zakelijke netwerken worden in belangrijke mate onderhouden via sociale media, waardoor informatie snel wordt verspreid. Bij contacten vervaagt de grens tussen persoonlijk en zakelijk, evenals de grens tussen de reële en de virtuele wereld. Denk maar aan de toenemende populariteit van virtuele rollenspelen, MMORPG.

Hoewel de beschrijving kenmerkend is voor de leden van nieuwe generaties, blijven de invloeden van de ontwikkelingen die eraan ten grondslag liggen niet beperkt tot de nieuwe medewerkers. Ook andere generaties ervaren het gemak en het plezier van online communiceren en virtueel samenwerken en hoewel zij er misschien niet mee zijn opgegroeid en er daardoor wellicht minder bedreven in zijn, vinden ook oudere generaties uitstekend hun weg op internet en in de sociale media. Op deze manier weten ook zij zich sneller dan voorheen toegang tot informatie te verschaffen, hun netwerken virtueel in stand te houden en kennis op een snelle en effectieve wijze te delen. De veranderingen in inrichting en sturing die de samenwerking met de werknemer 2.0 van organisaties vraagt, blijft daarom niet beperkt tot de nieuwegeneraties.

Hark en pannenkoek

Organisaties hebben echter moeite met het hanteren van de ontwikkelingen en veranderingen die op hen af komen. Een van de redenen daarvoor is dat veel organisaties gevangen zitten in oude technologie en achterhaalde infrastructuur, bijvoorbeeld waar het hun managementstructuur, besturingsfilosofie en organisatie-inrichting betreft. Zij hanteren een verouderd bestuurlijk-organisatorisch model en opererenv anuit een ouderwetse visie op management en leiderschap. Het doorvoeren van veranderingen daarin blijkt in de praktijk uiterst moeizaam en weerbarstig.

De ideeën, concepten en principes die wij bij het ontwerpen en inrichten van organisaties hanteren, zijn nog steeds dezelfde als die we gebruikten aan het eind van de 19e en het begin van de 20e eeuw, ten tijde van de tweede industriële revolutie ende opkomst van de grote, industriële ondernemingen. Management is toen uitgevonden, omdat zich twee problemen voordeden in de almaar groter wordende arbeidsorganisaties van die tijd:

  • Hoe krijgen we half- en ongeschoolde medewerkers zo ver dat zij repetitieve taken op een competente, energieke, nauwkeurige en efficiënte wijze uitvoeren?
  • Hoe coördineren we de inspanningen en resultaten van die medewerkers op een zodanige wijze dat we complexe producten en diensten in grote hoeveelheden kunnen produceren?

Deze problemen hadden betrekking op efficiëntie en schaalvergroting en de oplossing werd gevonden in taakspecialisatie en management, met dank aan klassieke management-denkers als Taylor en Fayol. Dat bracht een aantal bureaucratische kenmerken met zich mee die tot op de dag van vandaag in organisaties worden aangetroffen, zoals:

  • de hark: de formele, hiërarchische structuur, vastgelegd in organogrammen;
  • de management cascade: de top-down doorvertaling van strategische, via tactische, naar operationele doelstellingen;
  • het functiegebouw: de duidelijke rol- en functiescheiding tussen alle werknemers;
  • de TBV-matrix: voor het eenduidig maken van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden;
  • allerhande regels, richtlijnen en procedures, zoals het personeelshandboek, de ISO-certificering, de parafencultuur, de arbowetgeving en risk- & compliance.

Het kan niet worden ontkend dat dit klassieke organisatiemodel één van de belangrijkste uitvindingen is van de mensheid in de laatste honderd jaar en ook niet dat het ons veel gemak, plezier, rijkdom en welvaart heeft gebracht, maar de ontwikkelingenbuiten de organisatie accelereren en de ontwikkeling van het management versnelt niet mee.

Volgens het klassieke organisatiemodel is een organisatie een afgebakende eenheid van mensen en middelen, zoals blijkt uit de definitie van Robert Roe die door veel organisatiewetenschappers wordt gehanteerd: 'de organisatie is een naar tijd en plaats geordend geheel van mensen en middelen, dat gericht is op de realisatie van een bepaald doel'. In deze opvatting is de organisatie een entiteit die doelbewust gecreëerd en vormgegeven is en die naar believen kan worden veranderd. De organisatie is een 'ding'. Het dient als middel voor het bereiken van doelen en mensen maken daarvan onderdeel uit. De mensen zitten dus als het ware 'in' de organisatie – zowel managers als medewerkers. Dit beeld sluit naadloos aan bij de hark. Immers, ook inde hark 'zitten' mensen op een of andere positie.

De doorzichtigheid en de maakbaarheid van organisaties die deze formele organisatiebenadering suggereert, biedt een aantrekkelijk perspectief. Immers, als de organisatie haar doelen niet (volledig) realiseert of wanneer er andere doelen bereikt moeten worden, kan zij worden aangepast. De organisatie kan inkrimpen of uitbreiden. De structuur kan worden aangepast en de processen anders ingericht. Het is de rol van de hogere posities in de hark om de noodzakelijke veranderingen via de hiërarchische lijn door te voeren en het veranderproces aan te sturen. Het mechanisme daarvoor heet command & control. De manager verstrekt opdrachten die via het cascadeprincipe op de werkvloer worden uitgevoerd.

De hark als metafoor van de organisatie en het command & control mechanisme waarmee zij wordt bestuurd, is en blijft onverminderd populair onder mensen, zowel bij managers als medewerkers. Deze eenzijdige, formele en technocratische benadering van organisaties schiet echter te kort als het gaat om de beïnvloeding van en het richting geven aan het gedrag van mensen. Zij biedt slechts een gebrekkige basis voor het besturen van organisaties. Het laat immers ruimte voor allerlei besturings-illusies, zoals de gedachte dat een organisatie naar willekeur kan worden aangepast of veranderd of onbeperkt kan groeien. Groei door middel van overname, fusie of uitbreiding kent op papier geen beperkingen en kan dus juridisch en boekhoudkundig eindeloos doorgaan. In werkelijkheid zitten er echter grenzen aan de groei en de verander baarheid van de echte organisatie. Grenzen die bepaald worden door de samenhang binnen en de bestuurbaarheid van de organisatie, de effectiviteit van de prestaties die worden geleverd, de onderlinge communicatie en de samenwerking.

Zoals de hark de metafoor is voor het klassieke organisatiemodel, dient de pannenkoek als metafoor voor het moderne organisatiemodel, het netwerkmodel. De pannenkoek, de échte organisatie, ontstaat in en door het samenspel van mensen op bepaalde tijden. De organisatie is op deze manier een tijdelijk en steeds terugkerend fenomeen dat zichtbaar wordt op de momenten dat mensen niet met andere dingenbezig zijn. Of zoals Robert Roe zegt in zijn afscheidsrede als hoogleraar aan de Maastricht University: 'de organisatie komt op en gaat onder, elke dag opnieuw, gelijk de zon.'

Wanneer we de factor tijd in de beschouwing betrekken, verandert het beeld van de organisatie nog meer. We zien dan dat mensen zich aansluiten bij een werkgemeenschap en na verloop van tijd weer vertrekken. Wie er samenkomen, wat ze samendoen, wie naar wie luistert en wie zijn eigen gang gaat, verandert in de loop der tijd. Daarmee verandert ook de organisatie voortdurend. Over een langere periode beschouwd, ontstaat en verdwijnt de organisatie überhaupt op enig moment in de tijd.

De pannenkoek is een metafoor voor de nieuwe constructies en concepten die we zoeken bij het ontwerp en de inrichting van organisaties. Dat is nodig, omdat het klassieke organisatiemodel niet meer voldoet. Het past niet meer bij de ontwikkelingen die op ons af komen. Het beperkt ons in onze flexibiliteit en wendbaarheid. Het maakt onvoldoende gebruik van de talenten en mogelijkheden die wij als mensen hebben. Het gaat voorbij aan de kansen die nieuwe technologieën ons bieden en het stelt grenzen aan het adaptieve en transformationele vermogen van onze samenwerkingsverbanden.

De tijd lijkt overigens rijp voor het invoeren van nieuwe organisatieconcepten. VPRO's Tegenlicht zond een documentaire uit over het einde van de manager ende opkomst van zelfsturing in organisaties. Zo blijkt ING, geïnspireerd door Googleen Spotify, de hele ICT-afdeling met autonome, zelfsturende teams te bemensen. Andere gevestigde organisaties zijn bezig met de oprichting van startups, accelerators en incubators als aanjagers van hun innovatievermogen. KPN is formeel gestart meteen afdeling New Business, een soort incubatorprogramma dat los staat van de corporate organisatie, apart is gehuisvest en direct valt onder de Raad van Bestuur. De afdeling bestaat inmiddels uit ongeveer driehonderd mensen, zowel nieuwe, als intern losgeweekte medewerkers. Doel is het genereren van 'new business'. Niet door te praten over vernieuwing, maar door naar buiten te gaan en nieuwe marktkansen te zoeken. Zij werken met een aantal thema's aan de hand van een search & qualify systeem. Het team zoekt interessante bedrijven om mee samen te werken en toetst of dat gewenste producten en diensten kan opleveren. Het doel is om snel en flexibel te kunnen handelen, zonder remming van de bestaande organisatie.

De pannenkoek is een metafoor voor de netwerk-organisatie. Een organisatie waarin niet langer het command & control mechanisme van management leidend is. In plaats daarvan wordt een mechanisme gehanteerd dat uitgaat van inspiratie en verbindingen dat ruimte, initiatief en verantwoordelijkheid geeft aan medewerkers. De pannenkoek en de hark kennen een aantal verschillende kenmerken en inrichtingsprincipes (zie figuur 4).

Mensen zijn in hun werk op zoek naar eigenheid, betekenis en gemeenschapszin. Nieuwe organisatieconcepten dienen daartoe de ruimte te bieden. De klassieke hark past daar niet bij. De pannenkoek wel. De inrichtingsprincipes die daarbij gelden zijn simpel, hoewel niet in elke organisatie even gemakkelijk en eenvoudig in te voeren. Het begint met het organiseren van gemeenschapszin en betekenis. Mensen willen ergens bij horen, onderdeel zijn van iets dat groter is dan zijzelf en daaraan een wezenlijke, zinvolle bijdrage leveren. Wij hebben behoefte aan bevlogenheid (engagement). Veel organisaties komen ons daarin niet meer tegemoet. Bevlogenheid betekent dat het ons iets kan schelen waaraan en met wie we werken, dat we een zinvolle bijdragewillen leveren aan het geheel en dat we dat samen met anderen willen doen. Het betekent ook dat we een maximale inspanning willen leveren om zaken te realiseren en dat we het fijn vinden om ergens bij te horen en een hoger doel te dienen.

Veel jonge, succesvolle organisaties hebben een sterke gemeenschapszin. Zij groeien, zijn dynamisch, hun medewerkers zijn betrokken bij elkaar en bij de werkgemeenschap en er is sprake van een sterke onderlinge band. Maar het bewaren en continueren van de gemeenschapszin als de groei eruit is, als er geconsolideerd moet worden en als de 'politiek' zijn intrede in de organisatie doet, dat is een stuk moeilijker. De kunst is de bevlogenheid en verbondenheid van de medewerkers vast te houden. Daarvoor is een stijl van leidinggeven nodig die betrokken is en leidinggevenden die zelf bevlogen zijn, die anderen inspireren en hun de ruimte geven zelf initiatieven te ontplooien.

HSchool proloog figuur 4

Figuur 4. Verschillen in kenmerken en inrichtingsprincipes tussen de pannenkoek en de hark.

Een mooi voorbeeld hiervan is Booking.com. De website voor het vinden van beschikbare en goedkope hotelaccommodaties bestaat nog geen 15 jaar en is in die tijd (exponentieel) gegroeid naar een bedrijf van ca. 11.000 medewerkers wereldwijd (in meer dan 150 landen!). Een van de doelstellingen (en een van de grootste uitdagingen) van de organisatie is het bewaren van de startup cultuur, waarmee het bedrijf destijds is begonnen. De dynamiek, de flexibiliteit, de energie en de can-do mentaliteit van het begin wil de organisatie in haar huidige cultuur vasthouden. Met meer dan tienduizend mensen in dienst is dat echter een stuk lastiger dan met enkele tientallen. Een van de hulpmiddelen die Booking.com daarbij gebruikt is het verheffen van het maken van fouten tot beleid. Fouten maken mag, móet misschien zelfs, bij Booking.com. Dat is de enige manier waarop je kunt leren en dus ook de enige manier om vooruit te komen.

Andere voorbeelden van organisaties die experimenteren met innovatieve organisatieconcepten zijn de telecomprovider Voys, het financiële adviesbureau Finext, het advocatenkantoor Bruggink & Van der Velden, het reisbureau Riksja Travel ende thuiszorgorganisatie Buurtzorg. Allemaal bedrijven die hun organisatie op andere uitgangspunten stoelen, die anders tegen management en medewerkers aankijken, die meer accent leggen op plezier in het werk, meer aandacht besteden aan zingeving en toch redelijk tot zeer succesvol zijn. En steeds meer organisaties volgen hun voorbeeld.

In de pannenkoek verloopt de coördinatie niet top-down, rust er geen monopolie op informatie en kennis bij de top van de organisatie, verloopt de besluitvorming niet via de management-cascade van boven naar beneden en zit de controlefactor niet in de hiërarchie. In de pannenkoek beschikt de werkvloer over meer en betere informatie dan de top. Enerzijds omdat zij een betere toegang tot informatie heeft via internet en andere digitale bronnen, anderzijds omdat zij beschikt over snelle communicatiemogelijkheden (e-mail, social media) met anderen. Informatie kan daardoor sneller, beter en gemakkelijker worden geduid en besluiten kunnen als gevolg daarvan ook sneller en beter worden genomen op de plek waar zij zich aandienen.

Buurtzorg, de bekende thuiszorgorganisatie van Jos de Blok, is een mooi voorbeeld van een organisatie die het principe van de pannenkoek toepast in haar primaire proces. Daarbij staan de wensen en behoeften van de cliënt centraal. In kleine, professionele en zelfsturende teams wordt vervolgens invulling gegeven aan deze zorgbehoeften. De teams zijn daarbij zelf verantwoordelijk voor de planning en de uitvoering van alle werkzaamheden.

Medewerkers in het primaire proces zijn vaak veel beter toegerust voor het nemen van besluiten, omdat zij over betere informatie beschikken en een beter overzicht hebben. Daarbij werkt het alleen maar vertragend en demotiverend als de baas eerst nog even moet meekijken voordat er een besluit kan worden genomen. Het inschakelen van de bekende management cascade, waarbij de besluiten op de 'juiste plaats' worden genomen, is in veel organisaties nog heel gewoon. Maar het is niet meer effectief. Coördinatie en controle werken niet meer en moeten plaatsmaken voorverantwoordelijkheid en vertrouwen, omdat er anders in het primaire proces tijds- en kwaliteitsverlies optreedt. Een TBV-matrix en een parafencultuur zitten in dat geval ook alleen maar in de weg. Het houdt de boel op, frustreert mensen en voegt niets toe.

Bij Voys, een zakelijke operator op het gebied van hosted telefonie (bellen via internet), kennen ze bijvoorbeeld geen management, omdat ze naar eigen zeggen zo dicht mogelijk bij de klant willen staan. Zij gaan ervan uit dat medewerkers zelf heel goed in staat zijn creatieve oplossingen te bedenken voor problemen en bij twijfel de juiste collega's kunnen inschakelen die graag meedenken. Zij stimuleren op deze manier de verantwoordelijkheid voor het eigen handelen én de verantwoordelijkheid van iedereen voor het gehele bedrijf. Ook bij Finext, een financiële dienstverlener, hebben ze geen managers en werken ze evenmin met formele functies. De gedachte hierachter is dat mensen meer zijn dan afgebakende taken of functies. Daarom willen ze medewerkers ook niet in dat format drukken. Het uitgangspunt is dat wie in functies denkt zichzelf beperkt. Een ander uitgangspunt is dat ze in een kroeg veel betere gesprekken hebben dan op een kantoor. Niet alleen met elkaar, maar ook met opdrachtgevers. Dat werkt veel effectiever en daar komen veel meer nieuwe (en ook betere) ideeën uit, dan wanneer zij met elkaar in een kantoortuin zitten. Daarom hebben ze het bedrijfspand ingericht als een grand café.

Dit is een ander kenmerk van de pannenkoek. Mensen willen graag als individuen worden benaderd en niet als functiehouders, rollenspelers of verantwoordelijkheids-dragers. Wij willen ruimte om ons talent te ontplooien en initiatief te nemen. Wij willen kansen krijgen en gestimuleerd worden. En wij willen denken in mogelijkheden in plaats van beperkingen. De strikte taak- en functiescheiding die zo karakteristiek is voor de hark past hierbij niet. We zien in organisaties dan ook een trend naar een steeds kleiner en overzichtelijker functiegebouw, met minder onderscheiden functies en meer op hoofdlijnen beschreven, bijvoorbeeld in termen van rollen. Niet alleen wordt het voor organisaties steeds moeilijker om functies te scheiden, medewerkers willen ook niet te veel beknot worden in de ruimte die zij hebben om aan hun taken invulling te geven. Strikte scheidingen en verdelingen passen ons niet meer. Wij willen samenwerken op basis van wederkerigheid en niet beperkt worden door wat er in onze functiebeschrijving staat. Definieer onze output, spreek resultaten met ons af en inspireer ons in het realiseren daarvan. Dan zetten wij ons beste beentje voor.

Bij Riksja Travel willen ze niet alleen klanten, maar ook medewerkers dichter bij hun 'bestemming' brengen. Daarvoor voeren zij een zogenaamd gelukbeleid. Ze werken aan de persoonlijke ontwikkeling van hun werknemers door hen veel te laten beleven, veel te laten leren en veel aandacht te schenken aan het 'zijn'. Zo krijgt iedereen die bij hen werkt de Riksja Quest aangeboden, een diepe zoektocht naar levensmissie en talenten. Tevens proberen zij een soepele, strategische flow in de organisatie te creëren door vooral te kijken naar het potentieel van mensen en daarbij de focus teleggen op positieve energie. Zij timmeren zaken vooraf niet dicht en kennen geenregels. De enige regel is dat er geen regels zijn. Zij willen dat de reden waarom iets wordt gedaan altijd voorop staat en dat alle redenen steeds ter discussie blijven staan.

Ook bij het advocaten- en notarissenkantoor Bruggink & Van der Velden doen ze het helemaal anders. De managementfilosofie is gebaseerd op de Semco-visie van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. De kernbegrippen vertrouwen en openheid staan daarbij centraal, in plaats van toezicht en controle. In hun visie kun je niet alles controleren en moet je dat ook helemaal niet willen. Vertrouwen dat mensen het beste uit zichzelf halen levert de organisatie en haar cliënten veel meer op. het beste uit zichzelf te halen. Daarom is een vierdaagse werkweek de norm. Medewerkers moeten bij Bruggink & Van der Velden de mogelijkheid hebben naast hun werk tijd te besteden aan dingen die er net zo goed toe doen, zoals gezin, hobby's en studie. Zij zijn ervan overtuigd dat een goede balans tussen privé en werk onmisbaar is voor de creativiteit, het ondernemerschap en de wetenschappelijke kwaliteit van hun dienstverlening.

Zeven wetten van organisatieverandering

Dat organisaties voortdurend veranderen is een gegeven. Dat zij dat wel moeten, ook. Dat het allemaal wat gemakkelijker gezegd is dan gedaan eveneens. De meeste organisaties en hun medewerkers verzetten zich immers vaak tegen verandering. Dat er verandering plaatsvindt is echter evident, dat gaat als het ware vanzelf. Noodzakelijke, gedwongen of geforceerde verandering is daarentegen iets heel anders. Dat vindende meeste mensen eng en bedreigend. Als het even kan, willen zij dat dus vermijden.

Als deze proloog echter één ding heeft aangetoond, dan is het wel dat organisaties niet ontkomen aan verandering. Het is niet alleen een gegeven, het is ook een must. De ontwikkelingen gaan dermate snel dat voor organisaties niets anders rest dan een permanente staat van transitie. Het is de grote opgave voor elke organisatie om voortdurend wendbaar te zijn (en te blijven), snel te schakelen, adaptief te blijven, zich aan te passen aan de omstandigheden en verandering aan te moedigen en te omarmen.

In dit boek staan zeven wetten centraal. Zeven wetten van transitie. Zij zijn gebaseerd op mijn levenslange onderzoek naar en studie van de veranderkunde, op mijn dertigjarige, professionele adviespraktijk als veranderdeskundige en op de verandertrajecten die ik zelf als manager van een professionele organisatie heb mogen trekken en leiden.

De wetten geven tezamen een beeld van de do’s & dont’s, de randvoorwaarden en uitgangspunten, de successen en missers en de mogelijkheden en beperkingen van verandertrajecten in organisaties. Zij geven tevens een aantal praktische suggesties en implicaties voor het organiseren van dergelijke trajecten. Niet vanuit een of ander theoretisch en veranderkundig doordesemd concept, maar gebaseerd op de alledaagse praktijk, de concrete ervaringen die daarin zijn opgedaan en de oudhollandse tradities op het terrein van samenwerking, verandering en vooruitgang. En tevensmet dank aan de grote denkers over en effectieve praktijkbeoefenaars van het doorvoeren van veranderingen in organisaties.

De wetten zijn gebaseerd op mijn ervaring als manager en professional met het begeleiden van transitietrajecten in organisaties en bieden tezamen een aantal vuistregels voor het doorvoeren van veranderingen in organisaties. Ik volg daarin de lijn van de pragmatische, Hollandse school. Wat dat behelst, doe ik in de epiloog uit de doeken. Ik beschrijf daarin een veranderfilosofie, waarin de zeven praktische transitiewetten samenkomen in een eenvoudige veranderheuristiek. Een veranderheuristiek die stoelt op oudhollandse gewoonten en tradities enerzijds en op het moderne ontwerp-denken (Dutch design thinking) anderzijds. Een veranderheuristiek die pleit voor eenvoud, pragmatisme en aanpakken. Die tegelijkertijd zowel het overkoepelende, collectieve belang van de organisatie dient, als het individuele, persoonlijke belang van de mensen die er werken. En die leidt tot een grotere wendbaarheid van en blijvende veranderingsbewustheid in organisaties.

Bron: Ber Damen, De Hollandse School van Veranderen: 7 wetten van transitie, © Performa Uitgeverij, ISBN 9789076834832

De publicatie van dit artikel is mogelijk gemaakt door Vindster

beeld: unsplash

Waardeer dit blogbericht:
0

HRzone is het kennisplatform van HRcommunity. De redactie van HRzone bestaat uit een team van jonge en enthousiaste professionals met een passie voor HR. Contact opnemen met de redactie kan via .


twitter hover 32