17
dec

Verandermanagement bij grootbanken: de dagelijkse praktijk

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2404
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Er is om voor de hand liggende redenen vanuit de samenleving, vanuit de politiek en vanuit de toezichthouders een groeiende belangstelling voor verandermanagement bij banken en vooral bij grootbanken in Nederland. In veel gevallen gaat het daarbij om de vraag: 'hoe kunnen we het gedrag van banken en van bankiers veranderen?'

Kies voor een integrale aanpak

Afhankelijk van het kennisdomein van diegene die het antwoord denkt te weten, wordt de nadruk gelegd op aspecten als waarden en normen, de strategie, de structuur, de leiderschapsstijl, hrm, ict, beloning en de verschillende processen. Veel van deze elementen zijn inderdaad hefbomen van verandering. Ze spelen allemaal een rol bij het beïnvloeden van het waarneembaar gedrag van de organisatie als geheel en van de mensen die bij die organisatie werken. Wat veel mensen echter vergeten is dat al die elementen wel dezelfde kant op moeten werken: richting het gewenste nieuwe gedrag van de organisatie en de mensen die daarin werken. Dit betekent dat succesvol verandermanagement begint bij het toepassen van een integrale, holistische aanpak voor de verandering in onderlinge samenhang, hoe ingrijpend of cosmetisch de gewenste verandering ook is.

Terug naar de beginvraag: hoe kunnen we het gedrag van banken en bankiers veranderen? Allereerst moet vastgesteld worden dat 'banken' niet bestaan en 'bankiers' evenmin. Iedere organisatie heeft zo zijn eigen karakter ('de bank van Kalff', 'de bank van Groenink' en 'de bank van Zalm' bij ABN Amro bijvoorbeeld) waarbij de invloed van de buitenwereld en het profiel en het gedrag van de mensen in het topmanagement en in het middelmanagement van doorslaggevend belang zijn. In positieve en in negatieve zin. Een van de langlopende redenen van de problemen bij grootbanken is het simpele feit dat diegenen die leiding moesten en moeten geven in compleet nieuwe omstandigheden dan waarin ze waren opgegroeid, daar over het algemeen niet het juiste competentieprofiel voor hadden en hebben. De meeste topmanagers bij Nederlandse banken hebben het profiel van een beheerder en zijn daar ook op geworven en geselecteerd. Daar zijn ze ook senior manager mee geworden. Het is dus niet meer dan logisch dat ze vaak ongeschikt zijn gebleken om in turbulente omstandigheden van extreme concurrentie en snelle veranderingen optimaal te functioneren. Hetzelfde geldt voor veel van buitenaf benoemde managers of consultants.

Veel verschillende culturen naast elkaar

Daarnaast bestaan binnen grootbanken met verschillende nationale en internationale business units veel verschillende culturen naast elkaar. Units die internationaal opereren met internationale klanten hebben vaak een meer klantgerichte cultuur dan mensen in business units die uitsluitend voor lokale klanten werken. En hetzelfde geldt voor mensen die dagelijks klantencontact in kantoren hebben in vergelijking met mensen op afdelingen als Risk, Legal en Compliance. De cultuur en het gedrag van een groot centraal hoofdkantoor zijn een verhaal apart. Deze kunnen weer totaal afwijken van de cultuur en het gedrag van mensen die in lokale kantoren werken. Daarbij speelt opnieuw het voorbeeldgedrag van de senior managers en het middelmanagement een cruciale rol. Daarnaast kunnen lokale culturen uit verschillende landen ook een grote rol spelen, zowel op senior management niveau als daaronder. Al deze verschillende culturen zorgen ervoor dat het niet eenvoudig is om een succesvol verandertraject uit te voeren binnen een veelal beperkte hoeveelheid tijd.

Waarom en wie

Twee andere aspecten die bij verandermanagement bij banken een grote rol spelen zijn 1) waarom er eigenlijk een verandering plaats moet vinden en 2) wie die verandering aanstuurt. Als een Raad van Bestuur besluit dat een bedrijfsonderdeel vanuit strategische overwegingen verkocht moet worden aan een derde partij met mogelijk verlies aan werkgelegenheid, dan is dat een andere situatie dan dat er intern gereorganiseerd wordt, maar iedereen zijn baan behoudt. Bij een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid tussen twee partijen uit twee verschillende landen, zoals tussen de Amro en de Generale Bank aan het eind van de jaren 80 van de vorige eeuw, gaat het er anders aan toe dan toen ABN Amro Antonveneta in Italië overnam. Bij een gelijkwaardige fusie zoals die tussen ABN en Amro in 1990, waarbij het om synergie ging, is de aansturing en de aanpak anders dan die bij een vijandige overname. Het voor de hand liggende voorbeeld hiervan is ABN Amro en het RFS consortium, waarbij er in 2007 een leidende rol was voor de drie buitenlandse banken en een aantal zeer aanwezige nationale en Europese toezichthouders die allemaal hun eigen ideeën en wensen hadden. De afsplitsing van een gedeelte van ABN Amro na 2008 onder druk en toezicht van de Eurocommissaris Kroes ('de Remedy') met een koper die veel eisen kon stellen omdat de verkoop onder druk plaats moest vinden, is weer een andere situatie. Een situatie die om een heel andere aanpak vraagt, met een andere aansturing, andere organisatorische kennis en ervaring en andere competenties in de verschillende teams en bij het betrokken senior management.

Een laatste aspect dat niet onbelangrijk is, is het aspect 'tijd'. Als de planning en de uitvoering van een verandertraject intern gepland kan worden en er is tijd genoeg, dan is een andere aanpak mogelijk dan als er onder enorme externe druk van veel verschillende partijen gewerkt moet worden, met keiharde deadlines en tegengestelde belangen.

Kritische succesfactoren voor succesvol veranderen

Zesentwintig jaar ervaring in de internationale bancaire sector leert dat een succesvol verandertraject niet zo zeer afhangt van de gevolgde methode als wel van de keuze voor de juiste aanpak passend bij de situatie ('situationeel veranderen'), de keuze voor de juiste mensen, de samenstelling van de teams, met de juiste opdracht en met het juiste mandaat. Een andere belangrijke les is 'keep it simple'. Tuig geen enorme programma's op als dat niet nodig is. Hak grote programma's op in kleine stukken. Delegeer besluitvorming naar de mensen met de juiste kennis en ervaring die te vertrouwen zijn en het in de praktijk al eens eerder met succes gedaan hebben. Als puntje bij paaltje komt maakt een relatief kleine groep mensen in topteams een succes van uw grote of kleine verandertraject. Als aan een van de bovengenoemde kritische succesfactoren niet wordt voldaan, mislukt het verandertraject zeer waarschijnlijk. Met desastreuze gevolgen voor de mensen binnen de organisaties.

Bekijk hier ook het boek van Tony de Bree: Dagboek van een bankier

Waardeer dit blogbericht:
0

Tony de Bree combineert 26 jaar ervaring (1985-2011) als senior management & change consultant voor corporates en internet start-ups in en rond de internationale financiële sector met een Executive MBA en met een promotie bedrijfskunde over 'Transformation of Financial Services Companies'. Hij voorspelde daarin de naderende ondergang van grootbanken als ABN Amro en ING. Als onderdeel van zijn 'carrièreplan b' begon hij in 2001 als online ondernemer in deeltijd. Hij treedt op als dagvoorzitter, key-note spreker en workshop facilitator op events in binnen- en buitenland.


In 'Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter de prooi' (2013) beschrijft hij een groot aantal voorbeelden van transformatie- en veranderprojecten waaronder het wereldwijd opsplitsen van de Bank na 2007. Het boek werd in november 2013 'boek van de maand' op Hrzone.nl.


Zijn nieuwe boek 'Dinosauriër of krokodil' (2014) beschrijft de impact van ICT op traditioneel managen, organiseren en samenwerken, nieuwe online verdienmodellen en voorbeelden van innovatief online organiseren. En Tony reikt senior managers, verandermanagers en financieel managers praktische hulpmiddelen aan om snel uit dertien verschillende veranderaanpakken te kiezen. Het boek bevat een groot aantal cases uit verschillende sectoren en de resultaten van de analyse van de digitale strategie en de cultuur van de grootbanken en oude en nieuwe spelers in de bancaire sector.


linkedin hover 32  twitter hover 32  google hover 32


 

Reacties