20
okt

Slow change

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 7002
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Aan de hand van de ontwikkelingen van verandermanagement in de afgelopen vijftig jaar en enkele praktijkcases, pleiten Wilco Bontenbal en Koen Struijk voor een bestendige manier van veranderen: slow change.

Case
Stel je voor dat je de vraag krijgt; 'Hoe kunnen we er nu voor zorgen dat de gewenste verandering echt beklijft?'. En dat je dan veelzeggend wordt aangekeken. Het gebeurde ons recentelijk bij een semi-overheidsorganisatie die verandering op verandering op de geijkte manier had aangepakt.

Veranderkunde in de groei?

De (organisatie-)veranderkunde heeft zich in de afgelopen vijftig jaar sterk ontwikkeld. Onder anderen Cozijnsen en Vrakking hebben onderzoek gedaan naar deze ontwikkeling en stelden in hun standaardwerk vast dat er globaal vijf benaderingen zijn:

  1. Diffusie-adoptie aanpak
  2. Planned change
  3. Planned organizational
  4. Organizational development
  5. Organizational transformation

Zij constateren dat verandermanagement zich heeft ontwikkeld en meer volwassen is geworden. Daarbij onderkennen zij de diverse factoren die de juiste benadering afdwingen en benoemen ze de instrumenten waarmee je de verandering kunt borgen. Dit overzicht stamt al uit 1999 en is eigenlijk nog steeds het beste overzicht om de juiste manier van veranderen te bepalen.

Een schets van enkele recente ontwikkelingen binnen verandermanagement: al in 1995 publiceerde John Kotter dat slechts dertig procent van de veranderprogramma's succesvol zijn. Recent McKinsey-onderzoek onder topmanagers toont aan dat het percentage succesvolle changeprojecten vandaag wordt geschat op... dertig procent.

Maar wat maakt dan de verandering blijkbaar nog steeds zo moeizaam? Resultaten uit het nationaal onderzoek verandermanagement in 2006 liet de volgende drie belangrijkste argumenten zien:

  1. Problemen horen er nu eenmaal bij. Met wat vallen en opstaan komen we er altijd wel weer uit.
  2. We willen geen risico lopen; gemakzucht, kortetermijndenken en de eigen carrière gaan voor. Motivatie en daadwerkelijke betrokkenheid ontbreken. We willen eigenlijk niet, nu niet en straks niet!
  3. Onze kennis en kunde schieten duidelijk tekort. We zijn onhandig en doen te vaak de verkeerde dingen.

Toch wel een treurige conclusie na al die jaren verandermanagement, we zijn gericht op korte termijn en we maken ook nog veel fouten. Als gerenommeerde adviseurs dan ook nog eens aangeven dat het veranderen van gedrag daarbij heel moeilijk is; 'Het is een stabiel evenwicht, als een balletje in een putje. Je kunt dat een beetje omhoog proberen te trekken, maar het valt toch snel weer terug' (interview met Floris Croon), wat dan te doen als je voor een toch gewenste verandering staat?

Case
De organisatie voerde veranderingen door met grote veranderingsprogramma's en veel inspanning. Telkens weer kwam men echter tot de conclusie dat de verandering niet bestendig was en niet werd vertegenwoordigd in het verwachte gedrag.

Integrale en 'langzame' aanpak noodzakelijk

In een verandertraject is er de neiging te focussen op de feitelijke verandering; bijvoorbeeld de systeemtechnische kant bij een implementatie van een nieuwe IT-structuur. Hiermee wordt echter de organisatie tekort gedaan. Om een verandering in alle facetten van de organisatie te verankeren, is een integrale aanpak noodzakelijk. Zo dient bij de implementatie van een de nieuwe IT-structuur niet alleen gekeken te worden naar het systeem, maar bijvoorbeeld ook naar de werkprocessen, de training van medewerkers die met het systeem gaan werken en de cultuuromslag op de IT-afdeling.

Recent nog wel eens een lamsboutje klaargemaakt in de pan, lekker met een korst van knoflook, ui, paneermeel en munt? Nee? Moet je echt eens proberen, heerlijk. Maar wel lastig om klaar te maken; als je het te snel doet dan heb je een grote kans dat je knoflook verbrandt. Sinds de start van dit millennium is het 'hot' om in de keuken te experimenteren met langzamere vormen van garing, het zogenaamde slow cooking. Doe de lamsbout paar uur in de oven et voilà; een heerlijke sappige en malse lamsbout.

Als we het hebben over verandermanagement, zoeken we steeds vaker naar versnellingen (om te voldoen aan onze eigen kortetermijnplanning) in plaats van naar juist stapje terug te doen en te kijken hoe we verandering echt kunnen bestendigen.

Change-acceleratie begint alweer een mode woord te worden, waarbij je je kunt afvragen of dat nu de juiste richting is. Misschien is het juist goed om ons te richten op de lange termijn en de tijd te nemen om veranderingen richting te geven. En daarbij niet alleen aandacht te hebben voor gedragsverandering op lange termijn, maar ook stukje bij beetje de juiste vertaling van de gewenste verandering aanbrengen in de dagelijkse werkzaamheden.

Case
Na een aantal sessies met de directie hebben we gezamenlijk een zogenaamd 'slow change programma' bedacht, waarbij er een zestal inrichtingsprincipes zijn benoemd (integrale aanpak). Deze inrichtingsprincipes zijn de uitwerking van een nieuwe strategie waarbij zaken als operational excellence, resultaatgericht werken, maar ook meer cultuur en gedragsgerichte zaken een heldere omschrijving kregen.

Waar loop je in praktijk dan toch nog tegenaan?

Ondanks dat men recent de juiste benadering en een integrale oplossing aanpak kiest, behaalt 70% (Het Veranderboek, Ten Have, ten Have en Janssen (2009)) van alle verandertrajecten niet het beoogde effect. De reden hiervan is dat organisaties niet over de benodigde tijd, capaciteiten en/of middelen beschikken om een verandering volgens de juiste benadering en met een integrale aanpak uit te voeren. In praktijk leidt dit bijvoorbeeld tot:

  • Kokervisie door te focussen op enkel de projectdoelstellingen.
  • Verkeerde keuzes of prioritering door snelheid en druk.
  • Daling van kwaliteit door het vroegtijdig opleveren van project benefits waardoor bijvoorbeeld resources moeten vertrekken of budgeten worden teruggeschroefd.

Case
Door elke te nemen stap, project en dagelijks proces tegen de benoemde principes aan te houden, zijn we in staat geweest om de principes te vertalen naar concrete acties in de praktijk. Geen groot themagerichte aanpak, maar juist de vertaling al direct inregelen in het dagelijks werk, zowel voor management als medewerkers.

Wat dan?

Als we aannemen dat we de juiste benadering kennen, een integrale aanpak kiezen, ons bewust zijn van het speelveld, maar daarnaast ook de beperkingen van de organisatie onderkennen; dan kunnen we hierop anticiperen. Denk daarbij aan het:

Zichtbaar maken van beperkingen
Managers doen het vaak niet graag, maar het benoemen van beperkingen, die van hen zelf of van de organisatie, bij een verandering creëert transparantie en voorkomt verassingen. In plaats van getoonde zwakte biedt deze zichtbaarheid juist een basis voor vertrouwen en de ingang voor anderen om verbeteringen aan te dragen.

Mitigeren van risico's
Het onderkennen van beperkingen biedt ook de mogelijkheid eventuele daaruit voorkomende risico's te benoemen en vervolgens ook te kunnen mitigeren.

Temporiseren
Het klinkt gek, maar het voortdurend stilstaan bij de juiste aanpak, durven wijzigen en investeren in echt begrip bij leidinggevenden en medewerkers loont op de lange termijn. Daarbij voortdurend de vertaalslag maken naar de praktijk ('Wat betekent dit voor mijn dagelijks werk of de dagelijkse activiteiten?') vergroot de mate van succes. Bovendien is het zo een vanzelfsprekendheid geworden dat je met elkaar gegarandeerde succesmomenten creëert.

Case
Een voorbeeld: de beoordelingscyclus was toe aan vernieuwing. Door tijdens het ontwikkelen van de nieuwe cyclus de inrichtingsprincipes ertegen aan te houden, zijn we in staat geweest om direct performance management (als onderdeel van resultaatgericht werken) in te richten en in gebruik te nemen. Overigens, dit alles binnen twee maanden. Zo zijn alle inrichtingsprincipes direct ingebed in de ontwikkelingen van de komende anderhalf jaar. Maar elk principe raakt elke ontwikkeling, eigenlijk al vanaf het moment dat we ermee starten. En nog mooier; iedereen binnen de organisatie ziet direct effect en resultaat.

Conclusie

Dit leidt tot de conclusie dat een optimale veranderbenadering en een integrale aanpak nog niet voldoende zijn voor een succesvolle verandering. Het onderkennen van beperkingen, er transparant over zijn en mogelijke risico's proactief mitigeren zijn essentieel voor het succesvol realiseren van een verandering. De case leert ons bovendien dat door de tijd te nemen voor de verandering (slow change), we in staat zijn geweest om de verandering echt te laten beklijven. Veranderen is daarmee onderdeel geworden van de dagelijkse bedrijfsvoering.

Auteurs

WilcoBontenbal
Wilco Bontenbal - Partner bij Quintop Management Consultants

Wilco Bontenbal is een ervaren management consultant die strategie- en organisatieverandering begeleidt. Zijn expertise ligt op het gebied van reorganisatie, hr-strategie en coaching van hr-professionals. Wilco geeft op Change Day een workshop tijdens de break out sessies.

Waardeer dit blogbericht:

Na zijn studies Bestuurskunde en European Business is Koen Struijk in 2007 als consultant gestart bij Quintop Management Consultants. Daar begon een loopbaan waarin vele interessante verander projecten de revu passeerden, zowel in de private als publieke sector. Als senior consultant schrijft hij nu over deze ervaringen.

Reacties