03
juli

Paul J. van Loon over het heruitvinden van leiderschap. “Wat mij drijft, is het geloof dat het anders kan”.

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 6810
  • 4 reacties
  • Afdrukken

Paul van Loon zit al meer dan 20 jaar in het trainingsvak en is mede-eigenaar van bureau Censor Trainingen in Tilburg. Met zijn in 2011 verschenen boek Echte Kerels doen het Anders: de opkomst van de she-cisionmakers schreef hij een vurig pleidooi voor een nieuw soort leidinggeven: een moderne, meer 'vrouwelijke' manier van managen en communiceren binnen bedrijven.
Dat is waar de medewerkers van nu om vragen.

Van Loon wil vooral de mannelijke managers van nu aansporen om niet te wachten tot de cultuurrevolutie - jongeren communiceren nu eenmaal heel anders dan voorgaande generaties - zich voltrokken heeft.

Zij kunnen nu al aan de slag met gedrag, het goede voorbeeld geven op de werkvloer en het integreren van meer vrouwelijke trekken in hun managementstijl. Daarvoor hoeven zij niets van mannelijkheid in te leveren: "in she zit nog steeds 2/3 he". Het is een communicatiestijl die vaak door de managers in kwestie thuis al wel wordt toegepast. Een gesprek over leidinggeven, veranderende tijden en verandermanagement.

Oproep Paul : "Help mij dit boek te herschrijven met jullie input.

Kom met voorbeelden: loop je in de opvoeding van je kinderen of in de bedrijven waar je werkt op tegen ideeën die niet meer van deze tijd zijn? e-mail me:

Als er voldoende input komt , geef ik het boek opnieuw uit met alle namen op de kaft". 

Gedrag centraal

Paul J. van Loon: "Ik zit in een vakgebied dat nogal gemakkelijk wordt weggewoven als soft en zweverig. Terwijl, gedrag centraal stellen in een bedrijf daar is niets softs aan. Het is er, dus je moet het managen. Het probleem is dat er decennia lang geen aandacht aan is besteed. Dus krijg je allerlei rare vergroeiingen... organisatierot kun je het ook wel noemen.

Mensen die niet meer de verantwoordelijkheid pakken voor het eindproduct, mensen die tussentijds een klaarblijkelijk fout product in handen krijgen maar het toch doorduwen in het productieproces. Dat los je niet op door nog meer te sturen op het technische systeem. Je zult gesprekken met elkaar moeten gaan voeren over hoe we vinden dat we hier de dingen doen".

Vaticaantjes

"Het wordt vaak weggeschoven als iets voor de afdeling HR, maar ik vind dat managers daar een verantwoordelijkheid laten liggen. Iets wat vaders in de vorige eeuw thuis ook lieten liggen. Daarom zeg ik ook: bedrijven zijn net Vaticaantjes. Managers lopen hopeloos achter en types zoals ik worden graag voor gek verklaard, want dan hoeven ze er ook niet aan. 

Maar ik voel wel dat de tijd rijp is om dit soort dingen ter discussie te stellen. En het boek roept ook wel iets op, merk ik. Heel veel mensen herkennen er iets van hun eigen onmacht in op het werk".

Verzorgingstehuis

"Ik heb het idee om dit boek opnieuw uit te brengen, aangevuld met de verhalen van andere mensen [zie kader, red.]. Omdat ik legio verhalen tegenkom. Ik ontmoette bijvoorbeeld een jongen op het vliegveld van Birmingham die in een verzorgingstehuis werkt. Die had een fantastisch idee om samen met familieleden te koken voor de bewoners. Dus overdag doppen de ouders peultjes en schillen aardappels, en 's avonds koken de kinderen en kleinkinderen. Veel leuker toch dan suf op de koffie komen? Die jongen is samen met de familieleden uitgekomen op een rooster: iedereen zou een keer per maand aan de beurt zijn.

Wat gebeurt er? De keuken keurt het niet goed, want het zit niet in het budget. De diëtiste vindt het onverantwoord, en de directeur heeft er geen vertrouwen in dat mensen het kookrooster na gaan komen. En het is gewoon afgeblazen.

Het gonst van dit soort verhalen. Hoe jonge mensen in bedrijven iedere keer stuiten op old-school managers, terwijl het gaat om allemaal vernieuwende ideeën die passen bij deze tijd".

Soft en zweverig

"De reden van het boek is, ik was een roepende in de woestijn. Eigenlijk voel ik me al onbegrepen vanaf het moment dat ik aan het werken ben. Iedere keer probeer ik het sociale systeem op de agenda te zetten "ga dat nou ook eens managen, pak het op" en iedere keer wordt dat gepareerd als soft en zweverig. En dat raakt me.

Dan denk ik : "Er is helemaal niets zweverigs aan!" Het is juist datgene wat je feitelijk waarneemt in een bedrijf: hoe mensen met elkaar omgaan. Maar dat bespreekbaar maken, raakt een snaar bij mensen - dat wil je niet weten. HR-mensen lopen wat dat betreft echt met hun ziel onder de arm. Wat ik roep over me niet begrepen voelen, daar lopen zij iedere dag tegenaan in hun bedrijf.

We hebben het zo druk met het optimaliseren van al die technische systemen, ISO, SAP, ERP, dat we niet bezig zijn met werkelijk leiderschap tonen. Ik denk dat het ook voor een deel frustratie was; iedere keer hetzelfde verhaal vertellen. Daar was ik wel klaar mee. Ik dacht: ik ga er maar over schrijven. "Doe ermee wat je wilt, je kunt het er mee eens zijn of niet"".

Gelukkiger

"Wat mij drijft is het geloof dat het anders kan. En inmiddels hebben we met Censor [Paul's trainingsbureau, red.] zichtbare resultaten geboekt en weet ik: er is wel degelijk beweging mogelijk in bedrijven, als je gedrag op de agenda zet.

En ik zie de managers die ermee aan de slag gaan, die het als een ontdekking zien, duidelijk gelukkiger worden in hun vak. Het wordt frisseren fruitiger, creatiever, vrolijker. Het blijft een lastig en ingewikkeld vak, maar je ziet ze meer ontspannen in hun rol als manager zitten".

Aanpak

"Hoe ik verandermanagement op de agenda krijg? Door het geen verandermanagement te noemen. De vraag waar bedrijven altijd mee komen, is dat de beweging eruit is. En iedere keer ga ik op zoek naar wat dat te maken heeft met de context van leiderschap.

Als ik bijvoorbeeld gevraagd wordt een cursus feedback te geven, dan stel ik eerst de vraag: "wat maakt nu dat mensen het zo moeilijk vinden om feedback te geven? Waarom is dat een thema in dit bedrijf?" Dan kom je ergens".

Berlijnse muur

"Vaak beslist het management dat een bedrijf moet veranderen. Maar intrinsiek heeft het management daar geen belang bij. Wel als het gaat om het verbeteren van bedrijfscijfers, maar niet als het gaat om positie. De mensen die gefrustreerd en gedemotiveerd zijn geraakt omdat ze iedere keer tegen het systeem moeten opboksen – die hebben er het meeste belang bij. De Berlijnse muur is ook niet omgegaan omdat Honnecker en consorten dat zo graag wilden.

Dus stellen we [Censor, red.] het middenveld centraal. We gebruiken de wanhoop, de machteloosheid, de frustratie van medewerkers als aanknopingspunt om mee aan de slag te gaan. Het mooie daarvan is, als je dat aanpakt, zit je meteen in de concreetheid van het bedrijf.

Mensen voelen al heel snel: als we hiermee aan de slag gaan, is er wel degelijk beweging mogelijk. Je kunt al vrij snel voor een stukje opluchting zorgen. Dus: aansluiten bij de praktijk maakt dat er beweging ontstaat, de beweging zorgt voor opluchting, en de opluchting maakt dat je andere processen ook beter kunt oppakken".

Pubergedrag

"Ik vind verandermanagement ook nogal een term. We maken het met z'n allen heel zwaar. Terwijl, verandering is er altijd. Dat is een organisch gegeven - ook in bedrijven.

Eigenlijk vind ik organisatieverandering een heel gemakkelijk thema. Ik denk dat als je alle veranderthema's in bedrijven pakt, dat het ALTIJD terugleidt naar zelforganisatie. Je wilt dat mensen meer verantwoordelijkheid pakken, zelf initiatieven nemen, meer volwassenheid laten zien.

Net als met het opvoeden van je kinderen, wil je dat mensen uiteindelijk verantwoord op eigen benen staan. Maar we hebben medewerkers jaren lang als kind behandelt, waardoor we nu met veel pubergedrag en eilandjes-denken zitten: "het is niet onze verantwoordelijkheid, het ligt nooit aan ons, altijd aan anderen" enzovoorts".

Kgotla's

"Wat bijvoorbeeld altijd terugkomt bij verandermanagement is dat we de communicatielijnen willen korten. Dan hebben we last van hiërarchie. Dus die moet je ter discussie durven stellen.

Managers kennen de technieken niet om te luisteren naar mensen, want ze hebben jaren niet geluisterd. Ze hebben mensen alleen verteld wat ze moeten doen.

Maar het kan: je kunt 1000 mensen in een week horen in een bedrijf. Denk aan de kgotla's die in Botswana gehouden worden. Alleen we passen die technieken niet toe. En we maken de stap ook niet naar werkelijk willen luisteren naar onze mensen.

Ik denk dat verandermanagement een containerbegrip is geworden. We gaan niet werkelijk terug naar de essentie waarom we willen veranderen. En wat we eigenlijk willen veranderen is dat een bedrijf organisch meebeweegt met de tijd waarin die organisatie leeft".

Eenoudergezin

"Mijn advies zou zijn: managers, stop nou eens met jezelf zo serieus te nemen dat je anderen minder serieus neemt. Stop met dingen te blijven toepassen op het werk waar je thuis ook niet mee wegkomt. Ga het gedrag vertonen dat je thuis je kinderen voorhoudt. En kijk vooral ook naar een bedrijf en je rol als leider zoals je kijkt naar de ontwikkeling van je kinderen en de rol die je thuis als leider pakt.

Grappig toch? Thuis heb je in de opvoeding van je kinderen meer vragen dan antwoorden. Het leven zal je leren of je zoontje met een meisje of jongetje thuiskomt. Of het advocaat of tuinman wordt. In bedrijven willen we juist antwoorden hebben, terwijl het principe hetzelfde is.

Iedere manager aan wie je het vraagt wil zijn medewerkers laten groeien. Maar denk maar eens na hoe remmend je bent op de daadwerkelijke groei van mensen wanneer je ze geen verantwoordelijkheid geeft.

Bedrijven zijn een soort één-ouderorganisaties, want er zijn meer mannen dan vrouwen op sleutelposities. Management doet te weinig aan het op gang brengen van sociale context. Dus daar spreek ik ze op aan: zoek weer verbinding, loop eens op de vloer rond, weet wat er speelt. Dát gecombineerd met: pak je opvoedtaken".

Niet sexy

"Ik, en veel mensen met mij, denken dat vakmanschap steeds belangrijker wordt. Egostrelende functies, waaronder managementfuncties, worden steeds minder sexy omdat ze te veel geassocieerd worden met de ouderwetse he-managers [zie afbeelding, red.] van nu.

Binnen nu en 10 jaar vertel je op een verjaardagsfeestje dat je manager bent, en kijken een hoop mensen je aan met medelijden. Terwijl je er tot nu toe heel erg sexy mee was. Zeker als je een jaar later kon vertellen: ik heb nu geen 100 mensen maar 200 mensen onder me.

change artikel saskia

Afbeelding: 4 soorten decisionmakers

Generaties Y en Z

En wanneer verandert dat? Nou, er komt nu al een nieuwe generatie binnen. De 15 en 16 jarigen van nu, de 20'ers die beginnen met werken Ik ken bijvoorbeeld een jongen, de jongste docent op een hogeschool, die weigert naar vergaderingen te gaan: "Jullie praten alleen maar. Als jullie mij zoeken, zit ik waarschijnlijk buiten schooluren bij de Starbucks koffie te drinken met studenten. Te praten over wat ze nodig hebben en hoe ik ze kan helpen bij dingen". Verandering vindt plaats aan de rand van het systeem. Ook een typische verandermanagementuitspraak.

Wij vinden in onze hiërarchische bedrijfsvoering nog steeds dat jongere mensen van ouderen moeten leren. Maar we gaan voorbij aan wat de ouwe hap van de jonge hap kan leren. Bedrijven hebben nog steeds geen platform gemaakt waarin we samen leren en werken. Ik denk dat dat ook gaat veranderen".

Slagkracht

"Bedenk maar, welke bedrijven zijn nu succesvol? Dat zijn de bedrijven die kunnen schakelen. Bedrijven die minder hiërarchisch zijn ingericht en waar veel ruimte gecreëerd wordt om samen na te denken en samen uit te vinden. Dan heb je de meeste slagkracht. En inderdaad dat zijn de organisaties waar managers meer als ondernemer handelen en waar jonge mensen de ruimte krijgen om hun ding te doen. Elk bedrijf loopt achter de feiten aan. Zelfs Censor. De tijd gaat sneller dan de ontwikkeling van jouw bedrijf. De cultuurverandering die we nu meemaken, van he-cision naar she-cision (en straks we-cision) [zie afbeelding, red.], is niet te stoppen. Alleen, niets doen is geen keuze. Je moet iets doen anders overleeft je bedrijf niet. Daarom zeg ik: met de ogen van de jeugd zie je de toekomst.

We weten binnen Censor ook: ons product zoals we het nu wegzetten, dat verdienmodel is alweer op z'n retour. We moeten schakelen en dus gaan we samen nadenken en experimenteren. Maar ik kan geen duidelijkheid verschaffen. We zullen met de tijd leren wat wel en niet werkt".

Samen uitvinden

"We zijn met z'n allen zo bezig met wat goed of fout is, maar we moeten aan de slag met wat wérkt. Dat is dus heel veel samen uitvinden. Als je dat killt in je organisatie, wat we de afgelopen decennia hebben gedaan, dan leer je niet wat wel of niet werkt. Je blijft hangen in goed of fout: wat het management bedenkt is per definitie beter dan wat de werkvloer bedenkt. Die sfeer zie ik ook veranderen".

Officemens

"We hebben bij Censor, ik denk zo'n drie jaar geleden, zelf ondervonden wat er gebeurt als je meer managers aanschaft. Hoe klein we ook zijn met twaalf man, binnen een jaar tijd was de zelforganisatie weg uit het bedrijf. Managers willen over zaken beslissen en over dingen nadenken, waar mensen zelf prima over na kunnen denken. En medewerkers denken: "we hebben een manager. Laat die maar aan de slag gaan".

Ik heb toen tegen de officemanager gezegd:" jij bent vanaf vandaag weer office-mens. En dat betekent dat je nog steeds een bijdrage kunt leveren, maar je hoeft niet meer vóór mensen te denken".

Binnen een half jaar is de zelforganisatie weer terug in je bedrijf. En eigenlijk kom je dan veel dichter uit bij wat managen daadwerkelijk is: het zoeken naar wat zelforganisatie aan kaders nodig heeft. En die kaders zijn, net als in de opvoeding van kinderen, niet statisch".

Geen antwoorden

"Ik heb hardop zitten denken, dat is dit boek. Het is mijn oplossing, mijn kijk op de wereld. Terwijl ik in die zin de antwoorden ook niet heb. Ik kan wel, door na te denken en te filosoferen, bedenken: "ja maar, het kan toch ook anders?" En misschien is dat ook wel wat ik beoog... meer vragen oproepen dan antwoorden".

Bedankt Paul.

Meer info? Zie http://www.pauljvanloon.nl/ en http://www.censor.nl/ 

saskia burgerhout Saskia Burgerhout werkt met veel plezier als senior business consultant bij Atos Consulting Media Energy Telecom. Inmiddels heeft zij ruim 7 jaar ervaring in de Telecom markt als projectmanager/ consultant op het gebied van Customer- en Operational Excellence.

Saskia is heel nieuwsgierig en leergierig naar 'wat mensen drijft' en geniet als mensen in hun kracht staan en stralen.

www.nl.atosconsulting.com

Liselotte 

Liselotte heeft 7 jaar sfeer en ervaring opgesnoven (gedetacheerd) bij grote commerciële bedrijven. De taalklussen bleven echter op een of andere manier de weg naar haar bureau vinden. Inmiddels verzet ze zich niet meer en schrijft en herschrijft teksten voor mensen die het aardig vragen.

LinkedIn profiel

Waardeer dit blogbericht:

Saskia Burgerhout werkt met veel plezier als senior business consultant bij Atos Consulting Media Energy Telecom. Inmiddels heeft zij ruim 7 jaar ervaring in de Telecom markt als projectmanager/ consultant op het gebied van Customer- en Operational Excellence.


Saskia is heel nieuwsgierig en leergierig naar 'wat mensen drijft' en geniet als mensen in hun kracht staan en stralen.

Reacties