12
feb

Organisatieverandering is persoonlijkheidsverandering

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3340
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Bij organisatie- en persoonlijkheidsverandering moeten systemen van overtuigingen, gedragsstijlen, emotionele patronen, gewoontes, denkstijlen en gedragsvoorkeuren zich aanpassen. Dit gaat niet zomaar. Persoonlijkheidsstructuren zijn ontstaan als beste mogelijke reacties op het in- en externe krachtenveld waarin een individu functioneert. Of nieuwe benaderingen net zo succesvol zijn als de oude is nooit zeker. Vanuit onze evolutionaire 'software' zijn we geprogrammeerd dan vooral voorzichtig en behoudend te reageren.

Evolutie

Levende wezens, ecosystemen, culturen, persoonlijkheidsstructuren en technologische systemen ontwikkelen zich volgens de wetten die Charles Darwin daar ruim honderdvijftig jaar terug over opschreef. Al deze structuren zijn functionele reacties op de omstandigheden waarin ze ontstonden en de omgevingen waarin ze zich proberen te handhaven. Evolutie is een langzaam proces. Zoekend en tastend, proberend en herpakkend zoeken levensvormen en informatiestructuren naar nieuwe manieren om te overleven. Tijd en experimenteerruimte om eens rustig iets heel nieuws te proberen is meestal schaars. Daarom dat evolutie bij voorkeur bestaande oplossingen gebruikt om nieuwe problemen het hoofd te bieden. Geluid maken is handig, maar reptielen en zoogdieren ontwikkelden deze eigenschap via heel andere lijnen dan bijvoorbeeld insecten. De longen die bij de voorlopers van reptielen en amfibieën toch al aanwezig waren, kregen er een extra functie bij. De krekel daarentegen gebruikte poten en vleugels – die ook al volledig ontwikkeld waren – om schrapende geluiden te maken.

Geheel in lijn hiermee laten persoonlijkheidsstructuren ook zelden grote en plotselinge veranderingen zien. Eerder worden aanwezige eigenschappen voor nieuwe doeleinden ingezet of vindt verandering in hele kleine stapjes plaats.

Vier basismotieven

De sociaal psychologen Strube en Sedikides onderscheiden vier basismotieven die bepalen volgens welke patronen persoonlijkheidsstructuren zich ontwikkelen. Met andere woorden: Welke invloeden, ervaringen of informatie blijft hangen, vormen onze overtuigingen en gaan deel uit maken van onze persoonlijkheidsstructuur? En welke informatie gaat het ene oor in en het andere oor uit..? Volgens Sedikides en Strube kunnen we met het Accuraatheidsmotief, het Zelfverbeteringsmotief, het Zelfverheffingsmotief en tot slot het Consistentiemotief het best de ontwikkeling van persoonlijkheidsstructuren begrijpen.

Het accuraatheidsmotief zorgt dat we informatie die objectief waar is en die ons helpt problemen te overwinnen, met graagte opnemen. Een individu dat dit niet doet, kan niet overleven. Het zelfverbeteringsmotief hangt hier nauw mee samen. In taken en vaardigheden waarin we al een mate van bekwaamheid hebben ontwikkeld, willen we ons graag verder verbeteren. Dit niet alleen om zo effectiever te functioneren maar net zozeer ook om status te verwerven en ons te onderscheiden van anderen. In het derde motief, het Zelfverheffingsmotief, speelt dit nog nadrukkelijker een rol. Onze identiteit is het verhaal over onszelf waarin we zelf de Good Guy zijn, de held spelen. Zelfs wanneer het ons niet goed gaat, draaien we het verhaal zo, dat we er positief uitkomen; denk aan de inbreker die zich voor de rechter liever als een soort Robin Hood voordoet dan zichzelf als ordinaire crimineel te typeren. Het laatste motief tot slot – het consistentiemotief – maakt dat we overtuigingen aanhangen die in lijn liggen met onze eerdere opvattingen en gedragingen. Een roker zal onderzoek over de gezondheidseffecten van tabak eerder afdoen als gezeur of onvoldoende overtuigend, dan een niet-roker dat doet.

TOEKOMST VAN WERK - 11 JUNI - O.A. LYNDA GRATTON EN JONATHAN HOLSLAG

Een unieke bijeenkomst, op een bijzondere plek, over de gevolgen van maatschappelijke, economische en technologische veranderingen op het werk en leven van mensen. Met o.a. Lynda Gratton, Jonathan Holslag en Aukje Nauta.

Speciale aanbieding: 4=3, kom met 4 personen en betaal voor 3. Klik hier voor meer informatie of bestel je kaarten hier

Praktische toepassing

Organisaties bestaan uit mensen. Organisaties veranderen betekent dus mensen veranderen. Nu veranderen die laatste niet willekeurig maar volgens bepaalde patronen. Sommige vernieuwingen worden door sommige mensen moeiteloos opgepakt, of ze lopen daarin zelfs voor de troepen uit. Terwijl andere veranderingen met geen mogelijkheid acceptabel te maken zijn.

Veranderingen die in lijn liggen met de vier genoemde motieven, maken aanzienlijk meer kans van slagen. Dit vraagt dus om een individuele benadering. De changemanager zal dus vooral een goede coach en peoplemanager moeten zijn. Welke praktische adviezen kunnen we afleiden uit de inzichten van Strube en Sedikides?

Het Accuraatheidsmotief wijst op de noodzaak dat mensen de functionaliteit van veranderingen inzien, of beter nog: eigenhandig ervaren. Gaan we door de voorgestelde vernieuwing echt beter, effectiever, klantgerichter of kwalitatief beter produceren? Verandernoodzaak die in de toekomst ligt, wordt alleen urgent wanneer medewerkers die zelf ervaren. Zorg dus dat medewerkers voldoende de blik naar buiten richten, naar de externe ontwikkelingen die aanpassing van de organisatie noodzakelijk maken. Niet alleen managers met strategische verantwoordelijkheden en beleidsmakers moeten naar buiten kijken. Ook medewerkers op de vloer moeten zien en ervaren dat de buitenwereld verandert. En dat het dus noodzakelijk is daar aanpassingen op door te voeren. (Verwacht overigens niet dat wanneer dit betekent dat je je baan aan een robot moet afstaan, medewerkers dit met applaus begroeten).

Besef dat veranderingen altijd ook veranderingen in de statushiërarchie met zich meebrengen. Talenten en vaardigheden die eerst in hoog aanzien stonden, blijken plotseling niets meer waard. Een harde knauw en een vrije val naar beneden in de status hiërarchie voor de medewerker die het betreft. Zoek dus altijd naar manieren waarop iemand met nieuwe vaardigheden, kennis en competenties aanzien en waardering kan oogsten. Sluit daarbij aan op de meer fundamentele kwaliteiten van mensen; hun talenten. Iemand die door opvallende interpersoonlijke kwaliteiten een goede winkelverkoper was, kan in de nieuwe situatie misschien beter teamleider worden dan dat hij verdergaat in de verkoop die nu naar onlinevormen is omgebouwd. Want mogelijk past die nieuwe vorm helemaal niet bij zijn kernkwaliteit.

Oppervlakkig bezien hele verschillende activiteiten of motivaties, kunnen op een dieper niveau toch terug te voeren zijn op één dieperliggende waarde. Tracht die waarden te ontdekken en laat zien dat de voorgestelde nieuwe werkwijze misschien uiterlijk niet lijkt op wat iemand daarvoor deed, maar wel terug te voeren is op dezelfde grondwaarden. Denk hierbij aan fundamentele waarden als klantgerichtheid, maatschappelijk relevantie of intellectuele uitdaging.

Waak bij veranderprocessen tot slot voor het "duikbooteffect". Managers analyseren in de beslotenheid van de bestuurskamer externe ontwikkelingen, bewegingen van concurrenten en trends in de bedrijfstak. Op basis van extrapolaties en grondige SWOT-analyses komen ze tot knap uitgedachte plannen over nieuwe producten, diensten, productiewijzen, marketingtechnieken of organisatievormen. Zij verwachten vervolgens dat wanneer medewerkers ingelicht worden over hun briljante plannen, die meteen in spontaan gejubel losbarsten. Zij vergeten dat die briljante oplossingen alleen als zodanig ervaren worden door de mensen die het hele voorgaande strategische proces hebben meegemaakt. Voor de medewerker die er plotseling mee verrast wordt, is het niet meer dan dat: een onverwacht konijn uit de hoge hoed. Managers doen er goed aan deze decepties te voorkomen door medewerkers vroegtijdig in het proces mee te nemen. Niet wanneer de oplossingen al bedacht zijn, maar vanaf het moment dat de eerste problemen zichtbaar worden en de prille verandernoodzaak zich aandient...

Kortom; verandermanagers kunnen veel problemen vóór zijn wanneer zij zich verdiepen in de evolutionaire manier waarop de persoonlijkheden van medewerkers evolueren en zich aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Gedragsbiologie en persoonlijkheidspsychologie zouden verplichte vakken moeten zijn op elke managementopleiding.

Waardeer dit blogbericht:
0

Henk Verhoeven is werkzaam als docent Toegepaste Psychologie aan de Fontys Hogescholen. In 2013 publiceerde hij "Oerganisatie. De evolutie van samenwerking, van mierenhoop tot multinational" (Maven Publishing), waarin hij verschijnselen als samenwerking, moraal, management, economie en technologie vanuit een evolutionair perspectief benadert.


linkedin hover 32