Natuurlijk veranderen versus opgelegd veranderen

We willen graag dat een veranderingstraject impact heeft en niet het zoveelste project is, waarbij de keizer eigenlijk geen kleren aanheeft. Bovendien is vandaag de dag het verandervermogen van een organisatie overlevingskans nummer één geworden. Maar de organisatie is daarbij afhankelijk van het verandervermogen en het opnamevermogen van medewerkers. Een aanpak die is gebaseerd op principes van natuurlijke verandering kan uitkomst bieden. De Raad voor de Kinderbescherming boekte er opmerkelijke resultaten mee.

Natuurlijk veranderen is een alternatief voor Planned Change-modellen. Het voorziet in maximaal draagvlak onder medewerkers, het sluit aan bij reële ontwikkelvraagstukken en levert maximale toegevoegde waarde.
Het paradigma van natuurlijk veranderen is eigenlijk heel simpel. Het sluit aan bij de waarneming dat elk systeem kan veranderen als het in goede doen is, zoals je om je heen kunt zien.

Elk systeem. Dat wil zeggen het individu, het team, de organisatie en de maatschappij. Onder ideale omstandigheden passen ze als de Russische matroesjka-poppen feilloos in elkaar, vertonen een eigen gezicht en kleur (als u niet de goedkoopste poppen gekocht heeft): een embedded systeem.
Het paradigma dat elk systeem in staat is te veranderen mits het in goede doen is, leidt tot de logische vraag dankzij welke eigenschappen zo'n embedded systeem functioneert, een eigen gezicht heeft en meegroeit in een voortdurend veranderende context.

Vitaliteit van de organisatie

A. Het adaptief vermogen

De kracht van een organisatie tot overleven wordt bepaald door een aantal vermogens, waaronder het vermogen zich aan te passen aan het systeem er om heen. Dit heet het adaptief vermogen. Dit vermogen is voorwaarde tot overleven van het systeem. Zoals een boom zijn sappen kan terugtrekken als de temperatuur daalt, een organisatie nieuwe producten in ontwikkeling kan brengen als de vraag naar de huidige producten daalt en een taakorganisatie zich kan afstemmen op een nieuwe taak van nieuwe politieke leiding.

In gewone tijden bepaalt het systeem met de grootste omvang de actieradius van de systemen die er in embedded zijn. Maar anderzijds is het grootste systeem wel afhankelijk van feedback van de ingesloten systemen. Het adaptief vermogen komt dus tot uitdrukking in de effectiviteit van het leren van elkaar.

Deze effectiviteit wordt bepaald door de kwaliteit van de informatiestromen in de organisatie en de feedback-loops met duidelijke parameters. Bij de Raad voor de Kinderbescherming bleek bijvoorbeeld dat de medewerkers die kinderen onderzochten niet wisten of hun adviezen door de rechter werden opgevolgd. De Raad had een aparte medewerker die de rechtbank bezocht. Maar die koppelde zelden naar de andere medewerkers terug wat daar gebeurd was.

In zulke gevallen zijn de medewerkers niet in staat om feedback te verwerken. Het gevolg is dat zij steeds meer een eigen aanpak volgen, zonder afstemming met anderen in en om de organisatie. De voorkeur van veel medewerkers voor kleine organisaties, is geworteld in dit gegeven. Hier is feedback veel beter geregeld.

Vormgeven identiteit

De vitaliteit van een systeem wordt ook bepaald door het vermogen de eigen identiteit vorm te geven en te bewaren. Elk mens is anders, elk team is anders, elke organisatie is anders, elk land is anders. Het beschermen en uitdrukken van de eigen identiteit heet het autopoietische vermogen van het systeem, een term ontleend aan het boek The tree of knowledge uit 1987 van H.R.Maturana en F.J. Varela. Moge het soms moeilijk zijn om die identiteit onder woorden te brengen, we voelen wel degelijk het belang van onze eigen identiteit.

Tijdens een sollicitatiegesprek wordt vaak zonder woorden onderzocht of de sollicitant past binnen de identiteit van het team/de organisatie. Op zijn beurt onderzoekt de sollicitant de voor hem brandende kwestie: kan ik hier mezelf zijn? Een organisatie die de eigen identiteit verliest, zoals door een fusie kan gebeuren, verliest vitaliteit, ten koste van de beoogde resultaten.

Autopoietisch vermogen

De kwaliteit van het autopoietisch vermogen wordt bepaald door variëteit en selectie. Darwin ontdekte dit al. Veel veranderprocessen stranden omdat de variëteit niet gerespecteerd wordt. Er wordt gezocht naar één oplossing. Terwijl de natuur al leert dat als er bijvoorbeeld een ziektekiem mijn lichaam binnenkomt, mijn lichaam wel tien soorten afweer gaat aanmaken. Na verloop van tijd kiest het lichaam de afweer die het beste lijkt te werken om mij gezond te maken.

In de selectie van oplossingen blijken waarden ook een grote rol te spelen. Wanneer het gedrag van de medewerker gestuurd wordt door organisatiewaarden, is het consistent met de organisatie-identiteit. Bijvoorbeeld bij rampenbestrijding. Telkens blijkt dat op de werkvloer de samenwerking goed verloopt en er adequaat wordt opgetreden omdat alle betrokkenen geleid worden door dezelfde waarde: het redden van levens. Leiders die een vitale organisatie wensen, dienen op te letten dat de organisatiewaarden ook echt geland zijn bij de medewerkers. Anders gaan de medewerkers handelen volgens hun eigen waarden, omdat waarden nou eenmaal altijd een rol spelen in de selectie uit variëteit.

Onderstaand schema geeft de kenmerken van beide vermogens in de organisatie en laten de tegenstellingen zien:

Systeemkenmerken in een organisatie
Autopoïesis (intern)	Adaptief (extern)
Rationele besluiten	Intuïtieve besluiten
Kracht van het doen	Kracht van het zijn
Behoefte aan expansie	Behoefte aan ontwikkeling
Resultaatgerichtheid	Procesgericht
Angst voor kracht, concurrentie	Angst voor zwakte, gebrek aan leiding
Nu (shareholdersvalue)	Duurzaam
Schaduw: machtsuitoefening	Schaduw: blik naar binnen
CompetentiesMasculiene cultuur	Relaties tussen mensen in organisatieFeminiene cultuur

De vitaliteit van een organisatie wordt niet alleen bepaald door de goed functionerende adaptieve en autopoietische vermogens op alle lagen, maar ook op een balans tussen die twee.

Alleen een integrale verandering heeft impact

Ken Wilber is de uitvinder van de integrale matrix, die alle relevante aspecten van een onderwerp in zicht brengt. De matrix is verdeeld in twee verticale kolommen die respectievelijk de binnenkant en buitenkant (onzichtbaar en zichtbaar) betreffen, terwijl de horizontale kolommen de individuele en collectieve kant beschrijven.

	Binnenkant	Buitenkant
Individueel	Persoonlijke betekenis  en Persoonlijke overtuigingen	Individueel gedrag en Individuele vaardigheden, competenties
Collectief	Gedeelde waarden Overtuigingen (de cultuur)	werkprocessen, structuren   IT

Veel veranderprocessen worden op één van de vier kwadranten ingezet en verliezen daarmee impact. Dat komt onder meer omdat consultant en managers vaak sterke voorkeuren hebben voor slechts één kwadrant. Maar organisatieverandering dient in alle vier de kwadranten zijn beslag te krijgen. Elke cursus gericht op het aanleren van nieuwe vaardigheden faalt, als niet ook de binnenkant daarbij betrokken wordt.

Raad voor de Kinderbescherming

In augustus 2008 schrijft de nieuwe algemeen directeur van de RvdK in een notitie aan de regionale directeuren dat hun organisatie aan de vooravond staat van een grote veranderingen. Wat is er aan de hand? Hoewel het met de Nederlandse kinderen in vergelijkend onderzoek heel goed ging, wilde het met de zorg voor ongeveer vijf procent van de kinderen niet goed lukken. Op aandrang van minister Rouvoet van Jeugdzaken kreeg de Raad de opdracht om tijdiger en effectiever te werken en om wachtlijsten te reduceren. Deze opdracht leidde tot allerlei projecten, gericht op lean management. Die waren gericht op sneller en slimmer werken. De onderzoektijd van de Raad moet van een half jaar worden teruggebracht naar uiterlijk zes weken. Daarnaast moest de doorlooptijd in de jeugdbeschermingsketen worden teruggedrongen. Partijen moeten beter informatie uitwisselen, dan verminderen wachttijden drastisch, zo was de aanname.

Nieuwe werkwijze

Het doorvoeren van alleen een nieuwe werkwijze levert als verandering onvoldoende effect op. De twee kwadranten die de onzichtbare binnenkant van de organisatie vertegenwoordigen, worden dan overgeslagen, zoals vaak gebeurt in een verandertraject. Daardoor veranderen alleen werkprocessen, maar niet de mensen die ermee moeten werken. In de regel gaan dan of de mensen (zie de zorgsector) of de nieuwe werkwijze eraan.

Met deze wetenschap in het achterhoofd zijn bij de Raad voor de Kinderbescherming diverse interventies voorgesteld. Eén daarvan was het geven van feed-back aan medewerkers over de door hen uitgebrachte adviezen, inclusief online inzicht in de doorlooptijden per locatie (versterken adaptief vermogen van de medewerker).

De tweede aanbeveling was om het autopoietisch vermogen van de organisatie te versterken. Dit omdat de Raad zich al jarenlang had moeten aanpassen aan nieuw beleid, nieuwe regelgeving en nieuwe voorzieningen op het terrein van de jeugdzorg. De balans tussen autopoietisch en adaptief vermogen moest hersteld worden om de gewenste vitaliteit voor verandering te veroorzaken. Er is voorgesteld voor alle medewerkers werkconferenties te organiseren, om te praten over de identiteit van de organisatie.

In een apart dagdeel van de werkconferentie kregen de individuele medewerkers de ruimte om te kijken naar eigen overtuigingen die belemmerend kunnen werken ten opzichte van het kernproces en de kerntaak. Dit proces is noodzakelijk voor een integrale benadering van veranderen.

Bezieling in plaats van cijfers

Tenslotte is voorgesteld de medewerkers tijdens de conferenties ook te vragen naar hun ideaal beeld voor de toekomt van de organisatie. Bij de Raad voor de Kinderbescherming was dit nodig en effectief. Het type professional dat hier werkt laat zich niet door cijfers inspireren, maar wel door bezieling.

Bij de eerste werkconferentie van de Raad voor de Kinderbescherming stonden de betrokkenen stijf van de spanning, benieuwd of het zou gaan lukken om met 150 medewerkers aan de slag te gaan. Ook omdat andere locaties meekeken naar het resultaat.

Aanvankelijk waren medewerkers sceptisch, maar dat veranderde toen zij merkten dat zij zelf centraal stonden. Deze conferenties hebben op de werkvloer van de Raad voor de Kinderbescherming een goede naam gekregen. Binnen de staf kwam een samenwerking op gang als in een Zwitsers horloge.

Ingewikkeld waren de plenaire sessies, omdat de directeur de taak had om daar feedback op te geven. Dit leidde soms tot heftige discussies over de kerntaak van de organisatie. Duidelijk werd dat medewerkers niet meer wisten wat de identiteit van de organisatie was, met name waar het ging over de kerntaak. De intensieve reflectie daarop heeft deze opnieuw verhelderd en bij sommige locaties ook geleid tot het vrijwillige vertrek van medewerkers.

Helderheid over de taak van de organisatie maakte het mogelijk om helderder te kijken naar het eigen werkproces. Voorstellen tot verbetering werden niet langer met argusogen bekeken.

De aanwezigheid van de regiodirecteur was behalve voor de plenaire sessies, ook van belang vanwege de weerstand bij medewerkers die naar boven kwam. Sommigen waren bang dat er met alle conclusies en aanbevelingen niks zou gebeuren. De facilitator nodigde hem dan uit in de groep te komen en het gesprek aan te gaan over de specifieke ervaring die aanleiding was geweest tot die houding.

Werken aan overtuiging

Cruciaal waren de sessies waarin de teams werkten aan hun eigen persoonlijke en collectieve overtuigingen met betrekking tot kerntaak en kernproces van de organisatie. Elk individu heeft iets veranderd aan de eigen opvattingen ten opzichte van het kernproces en de kerntaak van de organisatie. Omdat dit persoonlijk werk in het eigen team plaatsvond, had dit ook een grote impact op de teamvorming.

De regiodirecteuren werden minder alleenheerser in eigen koninkrijk en begonnen met elkaar een groep te worden, die zich verantwoordelijk voelden voor het resultaat. Het landelijk bureau, met name de projectgroep rondom het programma, raakte in de ban van verandering, beleidsmedewerkers gingen changemanagement studeren enzovoorts.

Ongemerkt gewoon

Ketensamenwerking die in het begin van het traject nog bijna taboe was, was ongemerkt gewoon geworden, toen in de tekeningen die de medewerkers maakten over de toekomst de ketenpartners vanzelf op de tekenvellen verschenen. In het proces raakten de medewerkers de weerstand kwijt tegen de verandering van bovenaf. Zij raakten doordrongen van de mogelijkheid van een verandering. Tot die tijd werd verkorting van de onderzoekstijd alleen als een aanval op de kwaliteit gezien.

In de loop van de interventie zelf liep de onderzoekstijd dus al terug naar 52 dagen, zonder dat erop was gestuurd. Dit resultaat was bereikt door de versterking van het autopoietisch vermogen van de organisatie, het versterken van het adaptief vermogen van de medewerkers en interventies daaromtrent in alle vier de kwadranten van het integrale schema.

Opleiding en ontwikkeling van medewerkers zijn van groot belang voor het succes van een verandertraject. Maar in het ontwikkelingstraject met medewerkers en leidinggevenden, gaat het vooral om het stellen van de juiste vragen voor resultaat. Wat de juiste vragen zijn, is alleen af te leiden uit een diagnose van de vitaliteit van de organisatie. In een gezonde, vitale organisatie kunnen de nodige veranderingen op een natuurlijke wijze vanzelf tot stand komen.

Meer over methoden, werkvormen en technieken van het Natuurlijk Veranderproces in mijn gelijknamige boek. (Natuurlijk Veranderen van Gorcum 2008)