13
dec

Motivatie van binnenuit: van beheersing naar betekenisgeving

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 6275
  • 1 reactie
  • Afdrukken

Einstein heeft eens gezegd: "Alles dat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid". Tegenover deze uitspraak van Einstein staat de praktijk, waarin meetbaarheid, regels en normen regeren. Dit artikel laat de keerzijde daarvan zien.

Overheerst de ratio?

Hoe motiveren we mensen om hun kwaliteiten in te zetten en een goede bijdrage te leveren aan de missie en doelen van de organisatie? De vrijheid in bovenstaande spreuk is in organisaties doorgaans gereguleerd en ingekaderd door afspraken over de wijze waarop mensen zich behoren te gedragen en de resultaten die ze dienen te behalen.

Competentiemanagement, outputsturing en de eraan gekoppelde beloning is een vast onderdeel geworden van het HR-instrumentarium. Daarnaast is het gangbaar dat organisaties kernwaarden benoemen en deze vertalen in een set gedragsregels of een gedragscode.

De veelheid aan instrumentaria op dit gebied laat zien hoe managers grip proberen te krijgen op de dynamiek in de organisatie en het gedrag van de mensen. Een recent voorbeeld: de Commissie Code Banken laat weten 'dat veel banken de doelen ten aanzien van het centraal stellen van de klant hebben aangepakt door de kernwaarden aan te passen'. Een rationele, beheersmatige aanpak.

Dit beheersingsdenken, door Argyris ook wel model 1 denken genoemd, domineert. Theorie en praktijk laten echter zien dat deze beheersmatige insteek gevaren met zich meebrengt en sterker nog, zelfs een averechts effect kan hebben. Hieronder enkele overwegingen.

Meten is weten. Maar motiveert het ook?

Gedragsregels en normen creëren in eerste instantie helderheid over wat mensen te doen staat en dat geeft een gevoel van grip en controle. De boodschap die hier van uit gaat is echter vaak te eendimensionaal, alsof alleen dit specifieke gedrag en deze resultaten tot succes zullen leiden – van zowel medewerker als organisatie. De organisatie en haar omgeving zijn echter in toenemende mate complex en dynamisch.

De dagelijkse gang van zaken valt nooit dicht te timmeren met enkele normen en regels; vooraf gestelde doelen en resultaten kunnen al snel hun relevantie verliezen. De regels en criteria vormen een schijnzekerheid, die de alertheid op ontwikkelingen doet afnemen. Daarnaast laat niet alles wat wezenlijk is zich in meetbare criteria omschrijven. Het gevaar van een focus op meetbaarheid is dat de nadruk komt te liggen op zaken waar het niet daadwerkelijk om gaat.

De focus op regels en normen kan er daarnaast toe leiden dat deze een doel op zich worden: medewerkers zowel als managers gaan zich richten op de regels en niet meer op datgene wat ermee wordt beoogd: de hogere doelen van de organisatie. Dit effect wordt sterker wanneer hieraan beloning is gekoppeld. Mensen zijn creatief in het zoeken naar manieren om hun beloning te behalen en hun prestaties zichtbaar te maken – het gevaar is dat ze dáár hun energie in gaan steken in plaats van in het zoeken naar en werken aan datgene wat met de beloning wordt beoogd – de hogere doelen.

In het boek 'De ongeschreven regels van het spel' wordt inzichtelijk gemaakt hoe mensen uit de geschreven regels feilloos ongeschreven regels afleiden: hoe een expliciete norm op het gebied van resultaatgerichtheid bijvoorbeeld kan leiden tot ongeschreven regels als 'baken je terrein af' en 'zorg voor goede kwartaalcijfers'.

Wellicht het belangrijkste is echter de ontzielende werking van regels en normen. Regels schakelen de wijsheid van mensen uit, zo stelt psycholoog Barry Schwartz. Ze beletten mensen om zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen voor hun handelen. De intrinsieke motivatie van mensen en hun persoonlijke betrokkenheid bij hun werk wordt door normen en beloning ondermijnd. 'Over-justification' wordt dit genoemd: een fenomeen dat optreedt wanneer een externe motivator (een beloning) de intrinsieke motivatie doet afnemen. Door het instellen van een beloning gaan we meer aandacht aan de beloning besteden en minder aan het plezier en de voldoening die uit de taak zelf voortkomt.

Impliciet ontstaat de overtuiging dat we de taak uitvoeren vanwege de beloning en niet vanwege de de taak zelf. Het belonen van mensen voor iets wat zij als intrinsiek gemotiveerde werknemer allang uit zichzelf doen is dan ook verwarrend en kan een averechts effect hebben. Ook ander onderzoek laat zien dat gedragsregels contraproductief kunnen zijn. Uit het feit dat er een regel wordt gesteld kunnen medewerkers afleiden dat ze niet vertrouwd worden, dat ze niet uit zichzelf tot dergelijk gedrag in staat zijn. Met als gevolg dat ze zich dienovereenkomstig gaan gedragen.

Aandacht voor verbinding?

Dit artikel is een pleidooi voor de terugkeer naar intrinsieke motivatie en de aandacht voor de zin en betekenis van het werk, en de centrale visie inmijn boek Hartelijk georganiseerd. Wat is het hogere doel waar wij als organisatie of team naar streven? En hoe kan ik daar als medewerker aan bijdragen? Het is tijd om de verbinding tussen het werk van de medewerker en het hogere doel van de organisatie te herstellen. De rationele, beheersmatige sturing dient plaats te maken voor verbinding en betekenisgeving. Er ligt een belangrijke taak voor HR om deze omslag vorm te geven.

Allereerst vraagt dit om een kritische blik op het HR-instrumentarium: op functionering en beloning, functieprofielen, kaders en richtlijnen. Welk beeld roepen de functieomschrijvingen op? Is helder hoe medewerkers vanuit hun functie bijdragen aan het hogere doel van de organisatie? Hoeveel vrijheid krijgen medewerkers om vanuit eigen initiatief en inzichten hun kwaliteiten in te zetten - waar zijn regels en kaders strikt noodzakelijk; en waar wordt hun vrijheid onnodig beperkt? Wat wordt beloond in de organisatie – en in hoeverre komt dit de intrinsieke motivatie ten goede?

Bovenal vraagt dit om HR-aandacht voor de ontwikkeling van leiderschap in de organisatie: leiders die de dialoog met medewerkers aangaan en op basis van co-creatie acties in gang zetten. Door met medewerkers in gesprek te gaan over hun kwaliteiten, hun persoonlijke waarden en de doelen en missie van de organisatie, wordt een appèl gedaan op hun intrinsieke motivatie en hun persoonlijke verantwoordelijkheid en vindingrijkheid.

Aristoteles noemde dit 'practical wisdom': de morele wil om het goede te doen en de morele vaardigheid om te ontdekken wat het goede is. Organiseren in deze tijd vraagt om de overmaat aan beheersing en regels los te laten en het aangaan van deze ontdekkingstocht.

Waardeer dit blogbericht:

Reacties