11
nov

Moe van alle veranderingen?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3286
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Medewerkers die niet mee willen werken aan veranderingen zijn voor degene die de veranderingen probeert door te voeren lastig en soms ronduit vervelend. Daarom is het goed om te kijken naar de oorzaak van hun weerstand; de intenties zijn vaak namelijk positief.

Toen een directeur van een organisatie mij laatst vroeg om te onderzoeken wat de stemming onder de medewerkers was tegenover de meest recente verandering, probeerde ik eerst wat afspraken te maken. In eerste instantie via de mail, lekker makkelijk. Toen stuurde ik een herhalingsmail. En toen dat ook niets opleverde, ben ik eens gaan rondlopen en rechtstreeks aan mensen gaan vragen waarom ze niet had gereageerd op een oproep om in gesprek te gaan. 'Ach joh, dat moet je niet persoonlijk nemen. Wij hebben hier om de haverklap allerlei veranderingen die het management weer bedenkt. Daar trekken we ons ook niet meer zo veel van aan, anders word je er helemaal gek van.'

Weerstand als positieve intentie

Vanuit de optiek van een ambitieus management of een voortvarend optredende change-agent (de HRM'er?) zijn medewerkers die niet meteen willen meewerken, vervelend om mee te maken. Hun gedrag, variërend van niet meteen positief meewerken tot openlijke sabotage van vernieuwing, wordt op zijn minst als weerstand ervaren. Weerstand die zich kan uiten in een hoog verzuim, geklaag, cynisme (bij de koffieautomaat) en verloop. In plaats van focus op de weerstand als tegenwerkende kracht, moet je bij weerstand ook eens kijken naar de positieve intenties achter de weerstand, namelijk de zorg voor de organisatie, klanten en medewerkers, en kijken naar de factoren die de veranderbereidheid bepalen.

De vrouw die al jaren lang op dezelfde manier de burgers te woord staat, is bang dat haar cliënten tekort worden gedaan als er voortaan met een callcenter en workflow-managementsytemen moet worden gewerkt. Deze vrouw wil echt wel veranderen, als haar klanten en de relatie die zij met hen heeft er maar beter van worden. 

Verandermoeheid?

Als HRM'er ken je de term verandervermoeidheid wel en heb je het fenomeen ook in de praktijk gezien. Neem bijvoorbeeld de mossel; de klep stijf dichthouden en vastklemmen aan de bodem tot de storm is overgewaaid. Toch is er in de Nederlandstalige literatuur niet veel over te vinden. En gaan veel HRM'ers op zoek naar een sense of urgency. Organisatieveranderingen, zeker wanneer meerdere veranderingen elkaar opvolgen en lang duren (MacIntosh, Beech, McQueen, & Reid, 2007), hebben hun invloed op het welbevinden van de medewerkers. Mensen raken moe van alle veranderingen, met name wanneer ze ervaren hier weinig invloed op te kunnen uitoefenen, en richten hun aandacht op andere zaken. Opeenvolgende grote veranderingen gaan in tegen de behoefte van veel mensen aan voorspelbaarheid en zekerheid. Het nieuwe werken wil maar niet vlotten en ook de aanstormende generatie blijkt ook een vaste baan te willen. En zeker wanneer meerdere veranderingen elkaar over een langere periode opvolgen, zal dit leiden tot een lagere arbeidstevredenheid en motivatie.

Al tijdens en vlak na (drie tot zes maanden) een veranderproces beginnen signalen van verandermoeheid op te komen binnen de organisatie. En deze verandermoeheid leidt, volgens Bernerth, (Bernerth, Walker, & Harris, 2011) tot een emotionele uitputting, waardoor verminderde betrokkenheid en de intentie tot vertrek uit de organisatie ontstaan.

Wat zijn de effecten van verandermoeheid op de veranderbereidheid?

Onder invloed van en ervaringen met eerdere veranderingsprocessen of de te lange duur of het te traag verlopen van een veranderingsproces, kan verandermoeheid ontstaan, wat leidt tot negatieve emoties ten opzichte van veranderingen en verminderde betrokkenheid. En dit zijn volgens onderzoek van Metselaar nu net die factoren met het zwaarste gewicht in het beïnvloeden van de veranderbereidheid, met directe gevolgen voor de intentie, het gedrag en het uiteindelijke resultaat. Opvallend is de grote rol die met name betrokkenheid speelt in het bepalen van veranderbereidheid van mensen. Betrokkenheid heeft in de onderzoeken van Metselaar het op één na zwaarste gewicht bij het bepalen van veranderbereidheid. En betrokkenheid is nu juist datgene wat als eerste sneuvelt.

En wat kunnen we er aan doen?

Om eens niet op eigen ervaringen, hobby's en hr-goeroes af te gaan, hieronder wat aanbevelingen uit de literatuur die echt de moeite waard zijn:

  • Benadruk de gevolgen en mogelijkheden van de verandering voor de medewerkers. Ga praten ze en ga tijdens individuele gesprekken eens in op wat het voor hen betekent. Een PowerPoint is misschien dan wel efficiënter, maar het effect is minimaal.
  • Benadruk de kansen die de verandering met zich meebrengt voor de medewerkers. Als je eens rustig doorvraagt, kunnen mensen zelf echt wel voordelen bedenken.
  • Probeer medewerkers meer betrokken te laten zijn bij de planning en uitvoer van de verschillende stadia van verandering; als de verandering onontkoombaar is, kunnen planning en uitvoer nog wel beïnvloedbaar zijn en daardoor meer betrokkenheid opleveren.
  • Verminderde betrokkenheid is in de kleuren van de Caluwé een 'rood' fenomeen; probeer met interventies in dezelfde kleurstelling de betrokkenheid te verhogen, met bijvoorbeeld de periodieke gespreksvoering.
  • Plan een periode van relatieve rust in (op het juiste moment).
  • Zorg ervoor dan de project- of ontwikkelgroep niet in een isolement raakt; houd er rekening mee dat in ieder traject al dertig procent afhaakt (Cozijnsen & Vrakking, 2013).

Referenties, literatuurlijst

  • Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179–211.
  • Bernerth, J. B., Walker, H. J., & Harris, S. G. (2011). Change fatigue: Development and initial validation of a new measure. Work & Stress, 25(4), 321–337. doi:10.1080/02678373.2011.634280
  • Cozijnsen, A. ., & Vrakking, W. . (2013). Basisboek veranderkunde. Deventer: Kluwer.
  • Icek Ajzen: Homepage. (z.d.). Geraadpleegd 20 november 2013, van http://people.umass.edu/aizen/
  • Kotter, J. P., & Bais, K. (2008). Een gevoel van urgentie!: hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen?. Amsterdam [etc.]: Business Contact.
  • MacIntosh, R., Beech, N., McQueen, J., & Reid, I. (2007). Overcoming change fatigue: lessons from Glasgow's National Health Service. Journal of Business Strategy, 28(6), 18–24. doi:10.1108/02756660710835879
  • Metselaar, E. ., Cozijnsen, A. ., & Delft, P. van. (2011). Van weerstand naar veranderbereidheid: over willen, moeten en kunnen veranderen. [Heemstede]: Holland Business Publications.
Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Verandermanagement

Na jaren in verschillende HR-rollen en functies te hebben gewerkt in de produktie, een symfonie-orkest, een gemeente en een onderwijsinstelling vond ik het tijd om mijn passie te volgen; mensen opleiden en een duwtje in de goede richting meegeven! Ik ben overtuigd van het etcetera-principe en geloof in mensen, niet in bullshit-management.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties