15
jan

Is organisatieverandering mogelijk?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2907
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Er wordt heel wat afgeschreven over de (on-)mogelijkheden van organisatieverandering. De meningen hierover zijn zeer verdeeld.

Het is om te beginnen van belang om onderscheid te maken tussen veranderingen in de structuur van een organisatie en veranderingen in de cultuur van een organisatie. Structuurveranderingen zijn veranderingen in de omvang, wijze van aansturing en/of indeling van een bedrijf. Vrijwel alle structuurveranderingen worden gedreven door kostenbesparing. Om het even of het proces 'restructuring', 'redesigning', 'herindeling' of gewoon reorganisatie wordt genoemd. Hierbij is meestal sprake van een – soms langdurig – onderhandelingstraject met vakbonden en ondernemingsraden. Dit traject zorgt ervoor dat de scherpe kantjes voor het personeel zoveel mogelijk worden beperkt, maar uiteindelijk gaan de meeste structuurveranderingen wel gewoon door. En wordt het doel bereikt.

Heel anders is dit met cultuurveranderingen. Pogingen van bedrijven en instellingen om veranderingen in hun cultuur te bewerkstelligen, lijken gedoemd te mislukken. Op corporate niveau worden de mooiste normen, (kern-)waarden en doelstellingen – uiteraard alles op basis van de bedrijfsmissie – geformuleerd. Waarna deze projectmatig – als ware het hagelslag – over de mensen heen wordt uitgestrooid. Workshops, trainingen, medewerkerspanel, flyers, posters, uitingen op het intranet etc. etc. Kosten noch moeite worden bespaard om de nieuwe cultuur te internaliseren. In gewoon Nederlands: in de hoofden van het personeel te krijgen.

Met altijd hetzelfde resultaat. Na enige tijd blijkt alles (vrijwel) precies bij het oude te zijn gebleven: 'we namen een glas, deden een plas en alles bleef gewoon zoals het was'. Tot grote frustratie van directie en management. Hoe komt het dat ondernemingen en instellingen keer op keer vergeefs proberen om cultuurverandering te bewerkstelligen? En vooral ook, waarom steken ze steeds opnieuw zoveel tijd en geld in een proces dat gedoemd lijkt te mislukken?

Factoren van organisatieverandering

Er zijn drie factoren die bepalen of een cultuurveranderingstraject op de boven beschreven klassieke wijze kans van slagen maakt:

  • De leeftijd van een organisatie
  • De omvang van een organisatie
  • De aard van een organisatie


De leeftijd van een organisatie

Naarmate een organisatie langer bestaat, wordt het moeilijker bestaande cultuur te veranderen. Bij oude(re) organisaties werken ook mensen die gemiddeld langer in dienst zijn. De bestaande cultuur wordt steeds vanzelfsprekender. Vaak wordt er gesproken over het bedrijf als zou er een familiegevoel heersen. Nieuwkomers worden snel meegezogen in de heersende normen, waarden, omgangsvormen en communicatie gebruiken. Dit geldt voor profit als voor not for profit organisaties.

De omvang van een organisatie
Hoe groter een onderneming, des te moeilijker het is om cultuurverandering tot stand te brengen. Grote ondernemingen (> 25-50 werknemers) kennen onvermijdelijk veel hiërarchie en bureaucratie, waarbij bedrijfsonderdelen - afdelingen, vestigingen – neigen naar het hebben van een eigen subcultuur. Daarnaast is er veelvuldig sprake van de bekende kloof: 'Wij van de werkvloer die het geld moeten verdienen en zij van het hoofdkantoor, die het geld weer opmaken'. Ook dit gaat op voor profit als voor not for profit organisaties.

De aard van een organisatie
Cultuurverandering in profit organisaties (bedrijfsleven) is gemiddeld genomen makkelijker dan in not for profit organisaties. Not for profit organisaties hebben vaker:

  • een qua leeftijd ouder personeelsbestand
  • personeel dat gaat voor inhoud boven efficiency
  • in beton gegoten rechtspositie-/wachtgeldregelingen

Oudere werknemers veranderen gemiddeld genomen lastiger. Wanneer tevens sprake is van werknemers die hun opdracht belangrijker achten dan de bedrijfsfinanciën en het niet committeren aan gewenste verandering meestal geen zwaarwegende consequenties voor het dienstverband oplevert, zal het niemand verbazen dat onder die voorwaarden cultuurverandering bijna onmogelijk is.

Conclusie

Wie cultuurverandering nastreeft een in grote organisatie die al geruime tijd bestaat en mogelijk ook nog een overheidstelling is, toont zich naïef of doet aan 'window dressing'. Wie cultuurverandering nastreeft in een kleine, relatief jonge op winst georiënteerde onderneming maakt een goede kans. Maar deze hebben in het algemeen juist geen verandering nodig. Voorwaar, een echte Catch 22.

Maar is cultuurverandering bij een grote(re), oude(re) en/of not for profit organisatie dan echt onmogelijk?

Continuïteit van cultuur

Mensen houden in het algemeen niet van verandering, werknemers in het bijzonder al helemaal niet. De meeste werknemers streven, als ze eerlijk zijn, maar drie dingen na: 1. baanzekerheid 2. inkomenszekerheid (en liefst een beetje groei) en 3. een vaste werkplek. Verandering hoort daar niet bij. Dit betekent dat naast de directie, de stafafdeling die het traject heeft uitgewerkt en een klein groepje pioniers, het merendeel van het personeel niet van plan is om de gewenste veranderingen trachten te realiseren. Een wijs, oud gezegde is: 'Aan een dood paard kun je niet trekken'. Doe dit dan ook niet.

Elke vacature is een unieke kans. Het personeelsverloop van organisaties is gemiddeld zo'n tien tot vijftien procent per jaar. Maar wie de beslissing over de aanname overlaat aan mensen uit de eigen organisatie, weet een ding zeker: je krijgt meer (personeel) van hetzelfde.

Leidinggevenden en hr-stafmedewerkers voelen zich namelijk het meest comfortabel bij sollicitanten die het meest op hen lijken. Termen als 'past goed in het team', een 'echte xxx-man/vrouw', duiden op dit mechanisme dat ik 'continuïteit van cultuur' ben gaan noemen.

Wie echt cultuurverandering wil, laat de (definitieve) selectie van personeel zoveel mogelijk over aan externen. Een gerenommeerd werving- en selectiebureau, een zzp'er of een collega uit het netwerk. Een briefing met daarin expliciet verwoord de richting van de gewenste cultuurverandering, zorgt ervoor dat op het juiste – van de huidige cultuur afwijkende - profiel wordt geselecteerd.

Risicovol? Moeilijk om een dergelijke beslissing uit handen te geven? Amerikaans onderzoek heeft ooit aangetoond dat vrijwel alle kandidaten die solliciteren op een bepaalde functie, in de praktijk prima in staat zouden zijn geweest deze goed in te vullen. Alleen, met de ene sollicitant 'klikt' het nu eenmaal beter dan met de andere.

Waardeer dit blogbericht:
0

Carla Krul's professionele ontwikkeling wordt gekenmerkt door een sterke behoefte aan ontwikkeling, nieuwsgierigheid om nieuwe uitdagingen aan te gaan en doorzettingsvermogen. Na een HAVO- en Schoevers diploma wilde ze 'meer'. Na het avond VWO, studeert ze vijf jaar af als (Educatie & cultuur) socioloog aan de Erasmus Universiteit, Rotterdam. Ze combineert dit met haar werk als personeelsfunctionaris en later Manager P&O bij overheid en bedrijfsleven in Nederland. In 1994/1995 vertrekt Carla Krul naar de VS voor een eenjarige fellowship bij Cuyahoga County Department of Children & Family Services in Cleveland, Ohio. Ze verricht onderzoek naar stress bij maatschappelijk werkenden, personeelsverloop en empowerment. Vanaf september 2001 is ze manager HR/plv. directeur HR bij Holland Casino. In 2006 wordt ze hier gevraagd om de Corporate Communicatie afdeling te professionaliseren. Na een korte, intensieve studie aan de Rotterdam School of Management, is zij – met haar team - verantwoordelijk voor het bewaken & versterken van de reputatie van Holland Casino, mediamanagement, PR/voorlichting, corporate communicatie, Marketing PR en MVO.


Medio 2010 lonkt het zelfstandig ondernemerschap. Carla Krul Coaching & Interimmanagement wordt geboren! Begin 2014 kijkt Carla terug op fijne jaren, waarin zij zakelijke en particuliere klanten op het gebied van loopbaan, werk en leven heeft mogen ondersteunen. Ook is zij sinds september 2013 als docent HR verbonden aan Cosmo Academy Haarlem en is zij incidenteel beschikbaar als interim manager HR en/of corporate communicatie.

Reacties