01
mei

Interview - Wat is beter: in- of uitademen?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 5535
  • 3 reacties
  • Afdrukken

Jitske Kramer, corporate antropoloog, legt uit waarom ze af wil van tolerantie. Ze geeft aan dat met het aantal verbindingen tussen mensen ook het aantal grenzen en breuklijnen toeneemt. Het antwoord hierop? Boundary spanning leadership en inclusief leiderschap.

Interview Jitske Kramer door Guido van de Wiel

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?

'In deze globaliserende wereld is het een must dat we over steeds meer grenzen heen kunnen werken en verbinden. Dit vergt andere vormen van leiderschap, waarin verbinden en creëren belangrijker dan ooit zijn. Inclusief denken, de dynamiek van verschillen en het benutten van de wijsheid van de minderheid zijn daarbij belangrijke aangrijpingspunten.'

Je zegt: we moeten over steeds meer grenzen heen kunnen werken en verbinden. Wat bedoel je daar mee?

'Vroeger hield leiderschap op bij de grenzen van het eigen team. Doel van leiderschap was om je eigen team op orde te hebben. In deze wereld van co-creatie en samenwerken over grenzen heen, voldoet deze vorm van leiderschap niet meer. We hebben te maken met hiërarchische grenzen, oftewel de dwarslaesie tussen directie en medewerkers (verticaal), grenzen tussen afdelingen, functiegroepen en expertise (horizontaal), grenzen met allerlei partijen die zich buiten de poorten van de eigen organisatie bevinden (stakeholders), demografische grenzen (gender, diversiteit, leeftijd) en geografische grenzen. Deze ontwikkelingen vragen om andere vormen van leiderschap.'

Wat is er in termen van leiderschap nodig?

Het CCL, het Center for Creative Leadership, heeft Europese executives van allerlei bedrijven de volgende vraag voorgelegd: hoe belangrijk is het dat leiders de vijf categorieën aan grenzen kunnen overbruggen? Het blijkt dat 86 procent van de ondervraagden stelt dat dit ontzettend belangrijk is voor hun business. Tegelijkertijd vindt slechts 7 procent dat ze daar daadwerkelijk heel goed in zijn.'

jitske kramer

Figuur 1: Boundary Spanning Leadership (bron: CCL)

Zo ontstaat een critical gap bij topmanagement van maar liefst 79 procent. Topmanagers vinden het massaal heel belangrijk om die grenzen te overbruggen, maar bijna niemand is er heel goed in. Er is nog veel werk te verrichten om dit verschil te slechten.'

Waar zie je deze critical gap in de praktijk en hoe leidt die tot problemen?

'Met het tempo waarin de wereld verandert blijken teams helemaal niet meer zo lang bij elkaar te zijn. Mensen vliegen in en uit. Of de helft van het team zit in Nederland en de andere helft zit in India. In dat laatste geval heb je automatisch al te maken met een geografische grens (tijdzones, beperkte bereikbaarheid) en een culturele grens. Hoe meer verbindingen we leggen tussen verschillende groepen, hoe meer grenzen we tegenkomen. Elke grens kan een breuklijn worden. Op al die breuklijnen waar wij verschillen ervaren, kan fragmentatie ontstaan en wij/ zij-denken worden gevoed. Dan wordt een breuklijn een onoverbrugbare kloof en stopt de communicatie- en informatiestroom. Dit uit zich bijvoorbeeld in situaties waarbij gang A niet meer met gang B praat. Of de situatie waarbij de organisatie de Indiase softwaremakers gaat tolereren in plaats van accepteren.'

Wat is er mis met tolerantie?

'Bij tolerantie zie je de werkelijkheid door de vingers. Maar daarmee kijk je er niet echt naar. Je gaat het niet echt aan. Als je het woord tolerantie in het woordenboek opzoekt, dan staat er "het vermogen om iets te verdragen", "toegestane afwijking" of "het vermogen om iets of iemand anders te dulden". Bij tolerantie sta je iets met samengeknepen billen toe. Ik heb een keer een training gegeven, waar een deelnemer uit woede opstond. Hij riep uit: 'Ik ben het zo zat om getolereerd te worden. Dingen tolereer je. Metingen kun je tolereren. Maar een mens mag je nooit tolereren. Je moet me accepteren of niet accepteren. Hoe dan ook hebben we een gesprek samen. Maar houd op met me tolereren. Zie mij voor wie ik ben.' Dat vond ik wel heel mooi gezegd. Als je gaat tolereren of gedogen, is dat het begin van het einde. Als een organisatie de afdeling marketing of R&D gedoogt, dan heeft die afdeling toch geen bestaansrecht meer? Tolereren leidt tot talentverspilling. '

Welk begrip komt er voor tolerantie in de plaats?

'Acceptatie. Pas wanneer we mensen met al hun eigenaardigheden accepteren, kunnen we hun inbreng benutten. Accepteren betekent trouwens niet alles maar goed vinden. Je moet wel degelijk eisen stellen, mensen uitdagen en resultaatafspraken maken, maar vanuit een ondersteunende grondhouding.'

Hoe begeleid je binnen organisaties de transitie van tolerantie naar acceptatie?

'Door te starten met wat er is. Door het gesprek dat eigenlijk gevoerd moet worden de ruimte te geven. Ik heb een tijd als trainer en adviseur gewerkt voor een fabriek in Duitsland. Op de werkvloer had je eerst alleen lokale Duitsers. Op een gegeven moment kwamen er Nederlanders bij vanuit een Nederlands inhuurbedrijf. Later kwamen er ook Grieken, Polen, Russen, Portugezen binnen. Dit in een regio waar niet veel werk was. Onder de Duitsers leefde het gevoel: ze komen en pikken ons werk af. Het gevoel van 'eigen volk eerst' ging spelen. Dit uitte zich in gemopper in de wandelgangen, het saboteren van werk van de buitenlanders, beschuldigingen over slecht werk en ga zo maar door. In vergaderingen werd wel ingegaan op de verschillende uitingsvormen, maar de werkelijke angst en gevoelens werden niet geadresseerd. Op een dag stonden er hakenkruizen op het toilet getekend.'

Wat heb je toen geadviseerd en gedaan?

'Het hakenkruis en de extreem gevoelige symboliek die hierbij hoort, kun je niet tolereren of accepteren. Daar moet je duidelijk over zijn als leiding. Wat je wel moet accepteren is dat er diepe gevoelens leven in je organisatie die aandacht nodig hebben. Het hakenkruis was ergens een signaal van. De leiding had veel eerdere, minder extreme signalen van ongenoegen niet aangegrepen. Ik heb de directie geadviseerd om duidelijk stelling te nemen dat hier een grens was overtreden, maar om wel de dialoog aan te gaan. Om er achter te komen waarom mensen dit doen. Als je de tolerantieroute zou bewandelen, dan zou je hier mogelijk met een grote bocht omheen lopen. Dan bedek je een signaal waar veel informatie inzit, zonder deze te onderzoeken en de frictie op te lossen.'

Hoe begeleid je dat proces nu precies?

'Mijn rol is om groepen bewust te maken van hun – vaak impliciete – besluitvormingsproces. Een belangrijk principe binnen de deep democracy methode is om na te gaan of het minderheidsstandpunt er mag zijn. Het is voor het eigenaarschap van het besluit belangrijk dat alle stemmen gehoord worden. Ook de nee-stemmen. Ik vraag letterlijk of er iemand is die echt anders denkt. Op het moment dat iemand een andere mening verkondigt, is het belangrijk dat deze persoon niet alleen komt de staan. Te vaak houden anderen die dit eigenlijk ook vinden op zo'n moment hun mond. Zij zeggen dan bij de koffie: 'Wat goed dat je dat zei, dat vind ik ook'. Ik nodig mensen uit om hun mening te delen, te laten zien waar ze staan. Zo werk ik aan bewustwording, openheid, veiligheid en het overbruggen van eerdergenoemde breuklijnen.'

Zijn dit dezelfde vaardigheden die leiders dienen te ontwikkelen?

'Leiders moeten in toenemende mate in staat zijn om op het spanningsveld van alle grenzen te gaan zitten, daar waar het gaat schuren, de plekken der moeite, daar waar we het even niet meer weten. Daar zit de vernieuwing die we nodig hebben. Dat is de kern van boundary spanning leadership.

In hoeverre wijkt boundary spanning leadership af van het begrip inclusief leiderschap dat je ook wel gebruikt?

'Boundary spanning leadership definieert leiderschap vanuit de grenzen die overbrugd moeten worden. Bij inclusief leiderschap gaat het om het bundelen van verschillende perspectieven: hoe zorgen we ervoor dat alle verschillende perspectieven in organisaties benut worden? Dat is net weer een andere ingang. Ik kom in akelig veel organisaties waarin het niet veilig genoeg is om je mening te geven. Laat staan dat we die verschillende meningen dan werkelijk kunnen benutten in een nieuwe oplossing die de heersende standpunten overstijgt.'

Hoe overstijg je de heersende standpunten in die organisaties?

'Nieuwe oplossingen gaan over het verbinden en managen van tegenstellingen. Ik vraag wel aan groepen: 'Wat is beter? Taakgericht of relatiegericht leiderschap?' Hiertussen kiezen is een lastig dilemma. Alleen taakgericht werkt niet. Alleen relatiegericht evenmin. Dan vraag ik: 'Wat is beter? In- of uitademen?' Allebei zijn nodig. Maar als ik van de afdeling 'inademen' ben, dan ben ik als de dood voor de afdeling 'uitademen', want dat staat voor alles waar ik niet van ben. Als ik van inademen ben, zal ik moeten leren om mij niet schrap te zetten tegen uitademen, want pas na een volledige uitademing kan ik weer overgaan tot een volledig inademen. Als je enkel vanuit je eigen perspectief blijft kijken, kom je – vanuit inademen/ uitademen – in een toestand van hyperventilatie. Die toestand is juist ondermijnend voor het hele systeem. Het leren overstijgen van standpunten heeft veel te maken met bewustzijn en het ontwikkelen van nieuw passend gedrag.

Welke rol heeft hr in de verspreiding en toepassing van jouw gedachtengoed?

'Hr moet inzien dat diversiteitsbeleid niet zonder inclusie kan bestaan. Diversiteit is de mix, inclusie is hoe je de mix benut. Dat gaat verder dan doelgroepenbeleid. Hr zou daarnaast de inhoud van hun leiderschapsontwikkeltrajecten kritisch moeten beschouwen. Neem dilemmadenken. Dat zie ik vrijwel nooit terugkomen in de bulk aan leiderschapstrainingen die bestaat. Toch hoort dat onderwerp inmiddels in basispakket 1 van leidinggeven. Hr kan helpen om dit te agenderen. Sowieso kunnen zij vaker strategisch adviseur zijn: wanneer is een training geschikt en wanneer speelt er eigenlijk iets anders?'

Kun je hier een voorbeeld van geven?

'Als ik een aanvraag krijg voor een training feedback geven, dan gaat het er meestal niet om dat de mensen geen feedback zouden kunnen geven. Ze geven geen feedback, omdat er teveel op het spel staat. Het belonings- of beoordelingssysteem staat bijvoorbeeld haaks op open communicatie. Ik zou zelf ook mijn mond houden als feedback geven mijn beoordeling door mijn leidinggevende wel eens negatief zou kunnen beïnvloeden. Als dit soort belangen spelen, dan werkt een mechanische vaardigheidsbenadering van dit probleem niet. Dan moet je met het sociale systeem aan de slag. Aan hr om het ingrijpen op deze sociale context te erkennen, te herkennen, te agenderen en te faciliteren.'

HR kijkt tot nog toe te mechanisch naar de organisatie?

'Human resource-denken gaat al snel over het denken in handen: capaciteit, bemensing, instroom, doorstroom, uitstroom. Maar het gaat niet alleen over handen: je krijgt het hoofd en het hart – de emoties – er gratis bij. Voor verandering is hier ook en/en-denken nodig: de spreadsheetwereld is belangrijk om te weten waar je staat, om te kunnen consolideren. Maar medewerkers nemen ook hun hele mens-zijn mee naar de organisatie. Dat is dan de gedragswereld, de sociale wereld of het organisch perspectief. Veelal leeft hr – inclusief vele managers en leidinggevenden – nog in de fantasiewereld dat je gedrag via spreadsheets en mooie posters zou kunnen beïnvloeden.'

door Guido van de Wiel

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich ondermeer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Waardeer dit blogbericht:

Jitske Kramer is als corporate antropoloog sinds 1998 werkzaam in (internationale) organisaties als trainer / coach op het gebied van communicatie, leiderschap en verandering. Zij heeft zich gespecialiseerd in het werken met (culturele) verschillen. In 2006 richtte zij HumanDimensions op, een netwerkorganisatie die binnen en buiten Nederland klanten faciliteert in het benutten van de dynamiek van het verschil en het vergroten van inclusie. In 2013 richtte zij samen met Danielle Braun uit passie voor het vak de Academie voor organisatiecultuur op, waarbij zij mensen met antropologische ogen naar organisaties leren kijken. Jitske is auteur van de boeken 'Normaal is anders! Leidinggeven aan culturele dynamiek in teams' (in de Engelse vertaling: 'Managing Cultural Dynamics') en 'Wow! Wat een verschil'. Zij blogt over haar visie en ervaringen op: www.diversiteitenverandering.nl en www.deepdemocracy.nl


  

Reacties