08
okt

Hr en veranderbereidheid

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 15497
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Waarom zijn veel HRM'ers toch zo gek op veranderen? In dit artikel gaat Richard Voddé in op de veranderbereidheid van mensen en de rol die hr hierin speelt.

Waarom zijn veel HRM'ers toch zo gek op veranderen? Ik ook, natuurlijk. Ik stond vooraan toen de hele organisatie moest worden toegesproken over de gewenste nieuwe koers. Ik was erbij toen de voormalig profvoetballer met anekdotes kwam over een WK-finale, lang geleden. En ik mocht een verhaal vertellen over de rups die uit een cocon kwam om te veranderen in een mooie vlinder. Maar is veranderen nou echt altijd nodig, nuttig of zelfs leuk? Moeten we dat nou echt wel willen? En worden we er niet moe van?

Organisaties zijn open systemen die onder constante druk van de omgeving staan en zich voortdurend moeten aanpassen aan de omgeving om te overleven. Iedere verandering betekent daarbij een verstoring van de bestaande situatie en het evenwicht. Deze verstoring van de relatieve rust in de organisatie, maakt mensen onzeker over verlies van zekerheden als inkomen, status en (sociale) werkomgeving. Ook Kotter (Kotter & Bais, 2008) heeft het over de angst voor veranderen als de angst om iets waardevols te verliezen waar men al lang aan gewend is. En verlies van zekerheden zal leiden tot verzet en verminderde bereidheid om mee te werken aan verandering. Sociaal psycholoog Kurt Lewin (in Cozijnsen & Vrakking, 2013) maakte in zijn model duidelijk dat om een situatie te veranderen er eerst iets in beweging moest komen en was de eerste die schreef over weerstand bij veranderingen. In zijn bekende driefasenmodel heeft hij het over stabiliserende krachten, de krachten die in een verandering de huidige situatie willen behouden. Lewin pleitte voor voldoende aandacht voor alle drie de fasen van verandering, omdat anders de verandering zal dreigen te mislukken. In een strijd tussen de destabiliserende krachten, die willen veranderen, en de stabiliserende krachten, die willen behouden, dienen drie fasen even zorgvuldig te worden doorlopen. En net die eerste fase vergeten we in de praktijk nog wel eens. We vertellen onze medewerkers over de mooie nieuwe situatie en vergeten dat we er zelf in een voorbereidingsteam al veel langer aan hebben kunnen werken. Volgens Lewin bestaat elk veranderproces uit drie fasen:

Voddé figuur1

Fasen van organisatieverandering (Lewin, 1958)

De eerste fase, waarin mensen zich bewust worden van de veranderingen, dient echter ook bewustwording van de noodzaak tot verandering in zich te hebben, omdat anders het individu niet geneigd zal zijn om daadwerkelijk te gaan denken of zelf te experimenteren met nieuwe handelwijzen. Om mensen los te weken uit hun oude situatie, deze te ontdooien als het ware, dient volgens o.a. anderen Kotter deze noodzaak tot veranderen (sense of urgency) te worden ervaren.(Kotter & Bais, 2008) En dan is een PowerPointpresentatie niet voldoende om de mensen mee te krijgen, er is tijd nodig om los te weken van de oude situatie en de urgentie dient ook echt gevoeld en ervaren te worden.

Wat is dan veranderbereidheid?

Volgens Metselaar (Metselaar, Cozijnsen, & Delft, 2011) begint succesvol veranderen met betrokken medewerkers. Veranderingen kunnen echter naast positieve ook negatieve reacties oproepen bij medewerkers. In navolging van Ajzen (Ajzen, 1991 ), ('Icek Ajzen: Homepage', z.d.) onderschrijft Metselaar dat attitude, de subjectieve normen en ervaren gedragscontrole een positieve relatie hebben met de veranderingsbereidheid van medewerkers. Geïnspireerd op Ajzen hanteert Metselaar dan ook de volgende definitie voor veranderbereidheid:

Een positieve gedragsintentie van een organisatielid ten aanzien van de invoering van een
verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van het organisatielid om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen.

Welke aspecten spelen dan een rol?

Veranderbereidheid komt tot stand onder invloed van een aantal cognitieve (rationeel, denken) en emotionele (het voelen) aspecten die samen het gedrag van het individu bepalen. Het relatieve belang van deze verschillende factoren is door Metselaar in onderzoeken uitgewerkt en vervolgens is een meetinstrument ontwikkeld om de veranderbereidheid van de individuen te meten waardoor ook gericht (bij)gestuurd kan worden tijdens veranderingsprocessen. Metselaar en Cozijnsen hebben de factoren die veranderingsbereidheid in een diagnosemodel voor veranderbereidheid ondergebracht.

1. Het willen, de attitude

De eerste factor is de houding ten opzichte van de organisatieverandering (willen
veranderen). Deze houding wordt beïnvloed door de verwachte positieve en negatieve
uitkomsten van een organisatieverandering, en emoties betrokken bij de uitkomsten die het individu verwacht van het veranderproces. Willen veranderen valt in dit model uiteen in:

  • de verwachte gevolgen van de veranderingen op het werk;
  • de emoties die veranderingen oproepen;
  • de verwachte meerwaarde van de verandering;
  • de betrokkenheid bij het veranderproces.

2. De subjectieve norm, het moeten

De subjectieve normen worden bepaald door de sociale groep en de houding van anderen ten opzichte van een verandering. Wanneer ervaren wordt dat een organisatie zich wel moet aanpassen aan wijzigende omstandigheden, legt dit een druk op het individu. Maar ook de ervaren interne druk om te moeten veranderen speelt mee. Volgens het Dinamo-model:

  • de ervaren interne druk;
  • de ervaren externe druk.

3. De ervaren gedragscontrole, het kunnen veranderen

Dit is de afweging van een medewerker of deze het gewenste gedrag ook daadwerkelijk kan vertonen en de inschatting of dit ook geldt voor de organisatie als geheel. Beschikt het individu en/ of de organisatie wel over de benodigde kennis, ervaring en middelen die nodig zijn om te kunnen veranderen? Dit gaat over:

  • kennis en ervaring van betrokkenen;
  • kwaliteit van de aansturing;
  • kwaliteit van de informatievoorziening;
  • het verandervermogen van de organisatie;
  • de beheersbaarheid van het veranderproces;
  • de timing van het veranderproces;
  • de complexiteit van de verandering.

Welke aspecten hebben nu de grootste invloed op de veranderbereidheid van medewerkers?

Welke factoren bepalen nu de veranderbereidheid het meest, en wat is hun gewicht? Uit verschillende onderzoeken om te komen tot een evidence based model voor veranderbereidheid, zijn de factoren die een invloed uitoefenen op het willen, moeten en kunnen veranderen voorzien van een gewicht dat aangeeft wat het belang is van deze factoren bij het beïnvloeden van de veranderbereidheid. En dan wordt het interessant.

Want wanneer de bepalende factoren op volgorde van gewicht zijn gezet, en verdeeld naar rationele en emotionele factoren, dan valt op welk een zwaar gewicht met name de attitude (het 'willen') in de schaal legt. De aspecten emoties en de ervaren betrokkenheid bij veranderingen leggen het meeste gewicht in de schaal. Terwijl ik als fan van Kotter eigenlijk wel anders had verwacht.

Veranderkennis en ervaring

Onder variabelen die de veranderbereidheid beïnvloeden, noemt Metselaar kennis van en ervaring met eerdere veranderingen, als een factor die de veranderbereidheid beïnvloedt. Ervaring met eerdere veranderingen, zeker wanneer er meerdere achtereen plaats hebben gevonden, of niet positief uit hebben gepakt, zullen zeker de motivatie, het willen, van de veranderbereidheid beïnvloeden.

Voddé figuur2

Diagnosemodel voor veranderbereidheid Metselaar en Cozijnsen (2011) (De getallen geven het relatieve gewicht aan.)

Wat kan hr nu met deze kennis?

In ervaringen met veranderingen, of het nu gaat om het invoeren van een nieuw logistiek systeem, nieuwe werkwijzen, management buy-outs, reorganisaties, noem maar op gaan we vaak af op onze intuïtie, ervaringen of het bekende werk van de verandergoeroes. Misschien moeten we als HRM niet meteen op de barricades gaan staan, maar ons baseren op wetenschappelijk onderzoek. En dat onderzoek wijst op het belang van wat nu net onze expertise is. Niet de sense of urgency, maar de betrokkenheid van de medewerkers bij veranderingen bepaalt of een verandering slaagt. En dat het vaak misgaat, weten we uit ervaring. Dan start binnen een jaar gewoon de volgende reorganisatie. En komt in plaats van de ex-voetbalprof gewoon een hockeycoach. Maar wat als de medewerkers er gewoon helemaal geen zin meer in hebben?

Referenties, literatuurlijst

  • Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179–211.
  • Cozijnsen, A. ., & Vrakking, W . (2013). Basisboek veranderkunde. Deventer: Kluwer.
  • Icek Ajzen: Homepage. (z.d.). Geraadpleegd 20 november 2013, van http://people.umass.edu/aizen/
  • Kotter, J. P., & Bais, K. (2008). Een gevoel van urgentie!: hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen?. Amsterdam [etc.]: Business Contact.
  • Metselaar, E. ., Cozijnsen, A. ., & Delft, P. van. (2011). Van weerstand naar veranderbereidheid: over willen, moeten en kunnen veranderen. [Heemstede]: Holland Business Publications.
Waardeer dit blogbericht:

Na jaren in verschillende HR-rollen en functies te hebben gewerkt in de produktie, een symfonie-orkest, een gemeente en een onderwijsinstelling vond ik het tijd om mijn passie te volgen; mensen opleiden en een duwtje in de goede richting meegeven! Ik ben overtuigd van het etcetera-principe en geloof in mensen, niet in bullshit-management.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties