31
okt

Help! Een manager - Verslag

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2888
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Het is een bekend fenomeen in verandermanagement. Vele theorieën, handleidingen en stappenplannen bieden leidinggevenden handvatten om verandering in een organisatie door te voeren. De vraag blijft vaak hoe je in de praktijk de winkel draaiende houdt terwijl er een grote verbouwing plaats vindt? Veel managers hebben het gevoel er alleen voor te staan. Die handvatten worden eerder ervaren als een extra werklast dan als een hulpmiddel.

Wat kunnen wij veranderen aan verandermanagement? Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat de handvatten uit het vak, daadwerkelijk houvast bieden? HRcommunity, HorsesKnowGrammar en LEF Future Center Rijkswaterstaat organiseerden het Inspiratie@café: 'Help! Een manager' dat op 26 september plaats heeft gevonden in Utrecht.

Wij wilden een praktische dialoog die inzicht geeft aan de mensen uit het verandervak en inspiratie en herkenning geeft aan het midden- en lijnmanagement. Die dialoog hebben wij digitaal gestart in de Linkedingroep Verandermanagement/Beweging in verandering.

Het was een rake en levendige discussie. Vooral tussen de veranderdeskundigen onderling en met minder inbreng vanuit 'de lijn'. Een deel van de discussie er ging dan ook over waarom dat onderscheid eigenlijk nog gemaakt moet worden? Een voor mij onverwachte wending was de vraag of management überhaupt wel nut heeft bij het doorvoeren van verandering? Moeten de veranderingen niet juist uit zichzelf plaatsvinden? Minstens net zo levendig waren de reacties dat je toch een richting, visie, stip op de horizon zult moeten hebben en daarop moet sturen. En de vraag andersom: Is al dat veranderen eigenlijk wel zinvol? Veel vragen ook naar de emoties, en weerstanden die een leidinggevende zelf ervaart bij het doorvoeren van verandering. Hoe ga je daarmee om en hoe houd je je mensen gemotiveerd?. Welke strategie en leiderschapsstijl kies je bij het doorvoeren van veranderingen en hoe blijf je bij dit alles een authentiek leider? De leidinggevenden (of degenen die namens hen meediscussieerden) stelden vragen die meer op de praktijk gericht zijn.. Concrete vragen naar de toegevoegde waarde van de adviseur.. Wat kun jij voor mij betekenen in dit traject?

Tijdens het inspiratie@cafe hebben wij de onderstaande thema's besproken...

Hoe ga je als manager om met je eigen emoties bij verandering? En welke leiderschapsstijl kies je?

Paradoxaal genoeg gaat managen om beheersen, terwijl emoties kunnen voelen een mate van loslaten vereist. Het is van belang je te kunnen verbinden met in ieder geval een paar aspecten van de verandering.

Je open stellen en emoties toelaten is moeilijk. Er zijn nog veel vooroordelen over emoties zowel bij manager, als bij medewerkers. Alsof je dan niet meer 'in control' bent. Terwijl juist emoties veel waardevolle informatie over het veranderingstraject kunnen geven. Werkdruk zorgt ervoor dat emoties onder kunnen sneeuwen, en creëert ook emoties. Bij RWS worden daarom ruimte en rust gefaciliteerd. Vraag je jezelf af : 'Wat vind ik en wat voel ik, of: "wat voel ik en wat vind ik daarvan'?

De manier om de paradox te doorbreken is om hem in dialoog te bespreken. Waar en wanneer ontstaan de emoties? Waar komen ze vandaan? Negatieve emoties komen niet alleen uit onvrede met het doel van de verandering, maar ook met de wijze van doorvoeren ervan. Zorg ervoor dat de wijze van doorvoeren in lijn is met je business en met het doel van je verandering.

De dialoog over emoties moet meteen aan het begin van een traject gestart worden. Ook met het hoogste echelon van de organisatie. Nu lijkt het vaak alsof daar geen emoties spelen. Voor een deel is dat ook zo omdat de veranderingen meestal in de niveaus eronder worden uitgevoerd. Het andere deel is dat de mensen onder in de organisatie deze emoties niet zien, omdat ze de mensen in de hogere echelons hiervoor te weinig zien.
De eigen emoties meteen vanaf het begin aan de orde stellen, jezelf open stellen in denken en voelen, emoties zien als een belangrijke bron van informatie, emoties delen met de hogere echelons in het bedrijf. Het vraagt kleine stapjes en grote moed.

Hoe nuttig is management van verandering? En is verandering wel nuttig?

Wat is een verandering? Zijn de resultaten van de verandering vooraf bekend? Kan je het zelf?
Wat is het speelveld en wat zijn de verwachtingen? Bij wie ligt het initiatief voor de verandering? Wie heeft welk probleem? Wie pakt welke rol? Vanuit welk mensbeeld bespreek je dit? En met wie? Veiligheid en vertrouwen vormen hiervoor de basis, voor het bespreken van deze vagen. Samen met het bewust zijn van de eigen professionaliteit

Verandering is niet maakbaar. Het eigenaarschap van de verandering mag dan bij het management of bij de directeur liggen, de organisatie bepaalt de beweging.
Het management heeft wel de keuze of zij zichzelf op afstand wil houden, of een onderdeel wil zijn. De verandering start bij het leren in de directie, met het worstelen met de machteloosheid
Daarom is het goed om een leeromgeving in te richten voor reflectie, en waar de winst van de activiteiten gedeeld kan worden Het faciliteren van dialoog en feedback met aandacht en vertrouwen. Gericht op betekenisgeving en het leer- en ontwikkelproces. Laat mensen dichtbij komen, neem de praktijk mee en houd een open oog voor blinde vlekken.
Management van verandering is kan alleen nuttig zijn als het ontwerp en mensen, samen op pad gaan. Als het systeem beweeglijk is op basis van inter-esse

Moed & open hart passen meer bij verandering dan het managen ervan.

Hoe houd je managers gemotiveerd?

Een verandering heeft vaak de gedaante van een project en wordt als extra taak ervaren. Je zou

gemeenschappelijk moeten zoeken naar waar wij voor gaan. Elkaar rondtrekken.. wie zijn wij als team? Het helpt om dichtbij het hart te blijven en dilemma's in toneel scene's te beschrijven. Hoe kun je daarin je eigen rol verbeteren en verpersoonlijken.

OR/MZ krijgt een veranderende rol bij een veranderende grootte van organisaties. Nodig anders uit de ruimte te nemen. Benadruk wat het nut van de verandering is . Kan ik je helpen?

Laat de manager zich niet te druk maken. Dat is goed management van het probleem. Het gaat om het goede onderscheid tussen 'wat' en 'hoe'. Zie ook het model van Filip Vandendriessche:

Help een manager

Eigenaarschap van de medewerkers

Het stimuleren van eigenaarschap van medewerkers is noodzaak. De medewerkers maken de keuze over hoe zij in de verandering staan.

Het leiderschap kan de context sturen en ruimte geven door zichzelf kwetsbare op te stellen.
Persoonlijk leiderschap kan getoond worden door waarden te bevragen, wat wil ik dan wel, uitleggen waarom ieder mens uniek is, drijfveren helder te krijgen, en het eigen ego te parkeren.
Hoe kom je tot begrip over emoties? Met welke kunstogen kijk je naar de mens

Durf je het aan als manager om het eigenaarschap bij de medewerkers te laten?

Tot slot

Wat kunnen we nu veranderen aan verandermanagement? Hoe helpen wij de manager het best? Elk thema leidt tot een vraag van over durf.. Durf je je open te stellen? Als manager en als medewerker? Durf je te ervaren wat verandering met je doet? Durf je hierover de dialoog aan te gaan? Durf je je kwetsbaar op te stellen? Je ego te parkeren? Eigenaarschap te pakken, en andere dingen aan anderen over te laten?
Misschien gaat het niet meer over verandermanagement... misschien gaat het over verandermoed en misschien helpen wij de manager het best door het inspreken van moed of het aanspreken op het gebrek daaraan. Maar hoe dapper zijn we zelf? Durven wij ons ook kwetsbaar op te stellen bij complexe veranderingen?

Waardeer dit blogbericht:
0

Reacties