08
nov

De waarde van cultuur bij internationale fusies en overnames

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3626
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Als KIT-Intercultural Professionals worden wij regelmatig bij internationale overnames en fusies ingeschakeld. Om precies te zijn: bij het integratieproces na de fusie of overname. Nu weet u als hr-professional dat cultuur een belangrijk aandachtspunt is bij iedere fusie of overname, maar in de internationale arena is het integratieproces nog complexer.

Bij een internationale overname of fusie moeten niet alleen twee organisatieculturen integreren, maar ook twee nationale culturen, met elk hun eigen mores, gedrag en impliciete aannames. Tijdens het integratieproces na de overname van een Nederlands door een Zweeds bedrijf, werden beide partijen het snel eens dat men een 'open culture' wilde in de nieuwe organisatie. Echter, toen dat concreet moest worden ingevuld bleek dat beide partijen iets heel anders bedoelden met 'open culture'. De Nederlanders werkten graag in een cultuur waarin je open en eerlijk kon communiceren. Dat was niet wat hun Zweedse counterparts bedoelden: zij wensten een cultuur te creëren waarin iedereen openstond voor nieuwe ontwikkelingen en innovaties. Daarbij hadden zij liever niet een al te directe stijl van communiceren.

Niet toevallig lopen de impliciete aannames van beide partijen min of meer synchroon met de dominante culturele programmering in beide landen. Dus moeten beide partijen niet alleen alert zijn op de expliciete, maar ook op de impliciete verschillen. Die dubbelslag vraagt een hoge mate van interculturele sensitiviteit.
Tijdens internationale integratieprocessen zien wij steeds dezelfde patronen optreden. Hieronder enkele van onze observaties.

Cultuur is ondergewaardeerd als waardedrager bij overnames en fusies

Cultuur is 'zo doen wij dat hier, in deze organisatie'. Het is een van de weinige duurzame onderscheidende elementen van jouw organisatie, en de fusie/overname partner. Daarom zei Lou Gerstner, CEO van IBM: 'Culture isn't just one aspect of the game, it is the game.'

Iedereen kan je strategie kopiëren (en dat doen ze ook), maar niemand kan de cultuur van jouw organisatie kopiëren. Hoe jullie werken, hoe jullie innoveren, hoe jullie je klanten bedienen et cetera. Waardeer daarom de sterke punten van je cultuur, die heeft de overnemende partij immers gekocht (al weten ze het wellicht nog niet).

Een hypothetisch voorbeeld:

Stel dat KLM morgen SouthWest Airlines overneemt: een prijsvechter met goedkope vliegtuigen, basic service en minimale kosten. Die harde elementen kan KLM snel integereren in een nieuwe business unit 'Prijsvechter'. Maar daarmee hebben ze niet de kern van het succes van SouthWest te pakken, want dat zijn eerder fun en entertainment. Deze wat meer ongrijpbare cultuur-elementen maken SouthWest succesvol. Daarin zit de waarde van de overname voor KLM, niet in de harde zaken. Maar het cultuur-DNA van KLM is heel anders. Daarin is weinig aandacht en ruimte voor fun en entertainment, elementen die überhaupt niet dominant zijn in de Nederlandse zakencultuur. Het risico dat de cruciale elementen van de SouthWest cultuur verdwijnen is hierdoor groot. En daarmee verdwijnt ook de unieke waarde die KLM gekocht had.

Cultuur verdwijnt snel van de radar

Natuurlijk beginnen alle directie-, management- en hr-teams met de beste intenties, maar bij de meesten verdwijnt cultuur binnen enkele maanden van de radar. Immers, cultuur is ongrijpbaar en daardoor moeilijk te sturen of te plannen.

Plannen genoeg voor de integratie van arbeidsvoorwaarden, ict of de back office; elk met lineaire modellen, deadlines en tijdslijnen. De uitvoering van deze plannen, en alle issues die daaruit voortkomen, vragen veel aandacht van het management. Dus is het niet zo raar dat het niet lineaire, onzichtbare cultuur-integratieproces onderaan de verschillende to-do en prioriteiten-lijstjes blijft. Niet urgent, wel belangrijk. Terwijl de kans bestaat dat een goede cultuur integratie ook de andere integratieprocessen versnelt. Op een vruchtbare bodem groeien nieuwe kiemen immers sneller.

Iedereen hoopt op integratie van culturen, de werkelijkheid is meestal anders

De meeste directies en managementteams hopen op 'the best of both worlds' als resultaat van het cultuur integratieproces van twee organisaties. Met 'best of both worlds' bedoelen ze dat de sterke punten van de ene organisatiecultuur (bijvoorbeeld klantgerichtheid) samengaan met de sterke punten van de andere (bijvoorbeeld teamwerk). Zo zou er een nieuwe, betere en sterkere organisatiecultuur kunnen ontstaan. Ja, dit gebeurt af en toe, maar vaker niet dan wel. We zien ook een cultuur die dominant is over de andere. We zien verzet tegen een nieuwe manier van werken, conflicten, (verborgen) subcultuurtjes en natuurlijk heel vaak een mix van het bovenstaande.

Want een 'best of both worlds'-cultuur vraagt hard werken, management-aandacht en veel gezamenlijk onderzoeken, experimenteren, reflecteren en een brede variatie aan gespreksstijlen. Door onderhandelen, dialoog en debat komen de betrokken teams steeds meer op een lijn te zitten.

We beginnen te laat, dus liggen veel medewerkers al in de loopgraven

In het begin van het integratieproces treden de meeste medewerkers de nieuwe collega's met een open vizier tegemoet. Ze zijn nieuwsgierig, willen de ander graag ontmoeten, maar zijn wellicht ook een beetje bezorgd. Organisaties gaan vervolgens eerst met alle tastbare issues aan de slag en tegen de tijd dat er aandacht komt voor de culturele integratie, hebben ze al heel veel beelden en meningen over de andere partij gevormd. Omdat beide partijen werken met een andere routines, normen, waarden en gedeelde (impliciete) aannames, is de conclusie over de ander vaak dat het lastig is om met hen samen te werken, dat ze een irritante managementstijl hebben of frustrerende besluitvormingsprocessen.

Tegen de tijd dat de organisatie de tijd neemt om te werken aan de integratie van beide culturen, is de temperatuur al ver onder nul en zijn de stereotypes over de ander stevig gevormd. Daarna kost het tijd en moeite om de medewerkers weer met dezelfde open blik naar de ander te laten kijken.

Op sleutelposities zijn interculturele en tactische competenties cruciaal

Het culturele integratieproces kan in grote mate beïnvloedt worden door directies, managementteams en andere sleutelfiguren. Zij kunnen hun invloed gebruiken om de nieuwe cultuur te bepalen, richting de andere organisatie en de eigen medewerkers.

Om dit effectief te doen, moet het proces zowel strategische als tactische aangepakt worden, zoals een simultaanschaker die op meerdere borden tegelijk speelt. Niet iedere betrokkene heeft de interculturele en tactische competenties heeft om een grootmeester op het integratie-schaakbord te zijn, zo heeft ervaring ons geleerd.

Daarom is het erg belangrijk om in beeld te hebben wie degenen zijn die deze (interculturele) competenties wel hebben. Zorg dat zij de architecten zijn van het cultuur-integratieproces, ook al hebben ze niet de bijbehorende formele positie. Daar profiteert iedereen en alles van: het cultuur-integratieproces, de medewerkers, de nieuwe geïntegreerde onderneming en ook de aandeelhouders. Immers, cultuur creëert mede de waarde van de onderneming.

Omdat fusies en overnames aan de orde van de dag zijn, betekent dit voor hr-managers dat zij deze competenties en vaardigheden in kaart moeten brengen en ontwikkelen. Zodat de toekomstige leiders van de organisatie straks het bedrijf kunnen leiden richting een waardevolle toekomst.

Waardeer dit blogbericht:
0

Maarten Bremer is directeur bij KIT Intercultural Professionals bv, de internationale training & adviestak van het Tropeninstituut. Hij werkt al meer dan 20 jaar in leidinggevende functies in de (internationale) training & advies wereld. Zo was hij onder andere als regional director verantwoordelijk voor het Balkan programma van ontwikkelingsorganisatie SNV.


linkedin hover 32

Reacties