26
juni

De Transformatie komt eraan!

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2759
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Rampspoed door opwarming, gevolgd door enorme overstromingen en een ijstijd als eindresultaat beloven niet veel goeds. Ook het economisch stelsel is oververmoeid geraakt van de woekerpolissen, exceptionele bonussen, een graaicultuur en irreële prijzen voor reële diensten. Beschouwen we daarbij ook de technologische vooruitgang, die er in potentie voor kan zorgen dat mensen volledig volgend worden aan de technologie, dan kunnen we stellen dat we de drie p's van people, planet, profit vanuit een ander perspectief moeten bekijken. Deze drie pijlers zijn nauw verweven, vanwege de grote invloed die zij op elkaar hebben.

Veel gerenommeerde auteurs en denkers zijn van mening dat we aan de vooravond staan van een nieuw tijdperk, waarbij economische groei een veel kleinere rol heeft dan het diepere transformatiepotentieel. Voor organisaties betekent dit, dat zij de transformatie centraal moeten stellen als ijkpunt voor een integrale benadering van organisatievraagstukken en overlevingskansen. Dit betekent niet bijdragen aan een transformatie of de initiator van een transformatie willen zijn, maar – als ware het een eigen identiteit, een zelfsturend levend organisme – zich aanpassen aan De Transformatie en de consequenties daarvan.

Onomkeerbaar vooruit

Rutger Bregman beschrijft in zijn boek 'De geschiedenis van de vooruitgang', dat de maatschappij, hoe dan ook, een 'vooruitgangsval' gaat maken. De technologie is niet te stoppen en zou zelfs de leiding kunnen nemen, waarbij de mensheid, die de technologie ontwierp, geen grip meer heeft op de initiatie ervan en waarbij de technologie, de biologie en de natuur zich verenigen. In software geprogrammeerde breinen met een natuurlijke werking, worden, volgens zijn visie, geïmplementeerd in de natuurlijke mens, net zoals andere organen.

Een vermenging van natuur en technologie, gesteund door cultuur, zal onze vooruitgang bepalen, of we nu willen of niet. We hebben feitelijk geen andere keuze dan meegaan en ons aanpassen aan de ontwikkelingen om ons heen. Accepteren wij de verandering niet, dan haalt De Transformatie ons in. Darwin heeft ook al bewezen dat degene die zich het beste aanpast, de meeste overlevingskansen heeft, dit geldt aan de vooravond van een nieuw tijdperk wellicht nog meer, waarbij aanpassingen aan de klimatologische en biologische processen worden verrijkt met de aanpassingen aan de zichzelf voortstuwende kracht van technologie.

De weg naar het doel

HR- en changeprofessionals zijn traditioneel gewend om de context te duiden, zodat organisaties zich aan kunnen passen. Veranderplannen, modellen van de werkelijkheid, lean management, de U-theorie en flow management moeten ervoor zorgen dat organisaties zich aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Maar wat verandert er dan werkelijk in organiserend Nederland? Iedere generatie kent zowel traditionele als vernieuwende denkers. Het paradoxale is, dat ook de vernieuwers een brug moeten slaan tussen traditioneel en nieuw organiseren, maar is nieuw organiseren wel te vervatten in een model of veranderplan? Of is het een kwestie van experiment en anders doen, waarbij degenen die zich het beste aanpassen de meeste overlevingskansen hebben? Mensen uitnodigen voor het experiment en al doende ontdekken waar het aanpassingsvermogen aan de nieuwe werkelijkheid slaagt, zijn echter niet genoeg voor bestendige aanpassing. Zoals Bregman treffend beschrijft in zijn boek, kent iedere strijd winnaars en verliezers, waarbij de winnaars achteraf gezien ook iets hebben verloren en de verliezers hoe dan ook uiteindelijk ten onder zouden gaan. Hij vermeldt hierbij als voorbeeld dat de Azteken roemloos ten onder zijn gegaan in de strijd tegen de Engelsen. Maar als de Engelsen er niet waren geweest, hadden de Azteken waarschijnlijk ook niet overleefd, simpelweg omdat zij nog niet geëquipeerd waren om de invloed van cultuur, hun gezondheid en hun levensopvatting aan te passen aan de snelle vooruitgangsval van de modernere wereld.

Aanpassen of verdwijnen?

Vanuit dit perspectief bezien, vraagt De Transformatie van organisaties dat zij zich op alle aspecten aanpassen aan de verandering, omdat zij anders hoe dan ook ten onder gaan. Volgens Ronald van den Hoff, auteur van 'Society 3.0' en directeur van CDEF Holding, duurt het geen vijf jaar meer voordat grote multinationals ten onder gaan. In zijn visie op de nieuwe society organiseren 'werkondernemers' en zelfstandig ondernemers zich sneller en flexibeler dan grotere organisaties en kiezen zij zelf welke regels wel en niet voor hen werken. Als processen en regels niet helpen, gaan zij eromheen, waarmee zij meer snelheid bereiken dan logge organisaties. Ook Jan Rotmans ziet dat eigenaarschap en zelfregie een voorsprong nemen op de traditionele organisatievormen, waarin minder ruimte is voor zelfsturing. In zijn visie is de participatiemaatschappij een bottom-up maatschappij, waarin burgers zelfvoorzienend worden op alle aspecten van people, planet en profit.

Als organisaties willen overleven, zullen zij zich óf sneller moeten aanpassen dan zij nu doen óf zich klaarmaken voor hun ondergang. Paul Verveen, auteur van o.a. 'De oorspronkelijkheidfactor' en 'Winnoveren', gaat nog een stapje verder: we moeten bewust iets 'ombrengen' voordat er ruimte is voor iets nieuws. Dit doet een beroep op een suïcidale organisatiecultuur, waarmee hij wil zeggen dat organisaties pas klaar zijn voor De Transformatie als zij eerst oude patronen uitbannen en het werkelijke experiment aangaan voor aanpassing.

De Transformatie als dominante leider

Toch zijn veranderkundigen en transformatiemanagers opnieuw bezig met het ontwerp van een nieuwe maatschappij en handelen daarbij vanuit maakbaarheid en de opvatting dat de mensheid controle heeft is, niet vanuit de visie dat De Transformatie controle heeft.

In plaats van invulling te geven aan de behoefte aan leiding, kunnen organisaties leren volgen. Sommige organisaties doen een poging door de missie als leider te betitelen, maar feitelijk is een missie nog steeds een door de behoefte aan duiding opgesteld hoogste doel. Beter kunnen zij De Transformatie als vaststaand gegeven omarmen en daarbij de strategie definiëren, dat zij, langs de weg van actief experiment, volgzaam leren zijn aan De Transformatie. In plaats van vooraf een missie te definiëren, ontvouwen de doelen zich in de operationalisering van het aanpassingsvermogen.

Aanpassingsvermogen tot in het diepste gen van de organisatie, leidt dan automatisch tot een cultuur die duurzaam leniger is dan in een set kernwaarden tot uitdrukking komt. Aanpassen tot in het diepste gen betekent, dat er van binnenuit systematisch afgerekend moet worden met ongezonde organisatie-genen, zoals maakbaarheid, controledrift, blauwdruk denken en veranderplannen. Maar wie neemt daarin de verantwoordelijkheid en hoe zorg je ervoor dat de organisatie – de optelsom van alle individuen en de wijze waarop zij zichzelf hebben georganiseerd – afrekent met methoden die suïcidaal zijn zonder de oorspronkelijke wil zichzelf om te brengen? Hoe wordt een collectieve opvatting bereikt over welke genen wel en niet bijdragen aan adaptief vermogen? Wie bepaalt welke genen uitgebannen moeten worden? Dat is missionarissenwerk, gelijk aan het overbrengen van een religie, waarbij ook gestreden wordt en mensen sneuvelen.

Revolutie of controle over de macht?

De Transformatie vraagt om organisatierevoluties, bij voorkeur geïnitieerd door gelijkgestemden, dwars door organisatiestructuren heen, door management en werkvloer. Hiermee verandert de rol van het hogere management van leidend naar volgend of van sturend naar participerend, iets wat de meeste managers niet ambiëren. Bovendien zal ook in een revolutie de behoefte aan leiders blijven bestaan, omdat dit organisatie-gen hardnekkig is. Dit gen gaat over macht en is een van de diepste overlevingsstrategieën die een individu herbergt: je wordt leider om macht te krijgen of je wordt onderdeel van een grotere groep, zodat je collectief machtiger bent. Als tijdens de organisatierevolutie de macht van het collectief groter wordt, leidt dit in potentie dus tot nog grotere machtswellust onder de hoogste managers, als zij hardnekkig vasthouden aan hun controledrift. Het uitbannen van macht doet een groot beroep op ieder individu om zichzelf te beschouwen als machteloos. In de grootsheid van de kosmos zal iedereen onderkennen dat we machteloos zijn, maar in de behoefte aan zingeving, is deze onderkenning zinloos. Het wordt dus schipperen tussen revolutie en controle over de macht.

Gecontroleerde revolutie

De Transformatie komt eraan, hoe dan ook. Het management kan, in de behoefte aan controle, De Transformatie als onomkeerbaar proces omarmen en via deze weg een 'gecontroleerde revolutie' ontketenen:

  1. Het formuleren van een visie is overbodig; De Transformatie laat de toekomst vanzelf zien. Vereist organisatie-gen: onbevangenheid.
  2. Het formuleren van een missie is eveneens overbodig, het hoogste doel laat zich zien in de operationalisering van aanpassingsvermogen. Vereist organisatie-gen: nieuwsgierigheid.
  3. De strategie staat vast: actief experiment, waarin alle ideeën goed zijn, zodra zij door een meerderheid worden gedeeld. Vereist organisatie-gen: adaptief vermogen.
  4. Samenwerking gebeurt langs de assen persoonlijk leiderschap en conflict; eigenaarschap leidt tot tegenstellingen en verschillen van inzicht. Vereist organisatie-gen: reflectie.
  5. Het management heeft een faciliterende rol en focust op het groepsproces, waarin de punten 1 tot en met 4 de evaluatie-indicatoren zijn die bepalen of de organisatie op weg is naar lenig aanpassingsvermogen. Vereist organisatie-gen: loslaten.
  6. Pas als deze organisatie-genen zich hebben genesteld in de cultuur, kan de laatste stap gezet worden: de managementloze organisatie, die zich laat leiden door De Transformatie. Hoeveel strijd wordt daar nog voor gestreden?

Inspiratie

  • Jan Rotmans, vernieuwer, spreker, auteur van o.a. 'In het oog van de oorkaan'.
  • Rutger Bregman, journalist, correspondent, spreker, auteur van 'Met de kennis van toen' en 'De geschiedenis van de vooruitgang'.
  • Ronald van den Hoff, spreker, auteur van 'Society 3.0', spreker, CEO van CDEF Holding.
  • Paul Verveen, auteur van o.a. 'De Oorspronkelijkheidfactor' en 'Winnoveren', partner bij Feedback Consulting en directeur van Open Management.
Waardeer dit blogbericht:
0

Mariëlle Brink is lid van het Kernteam HRCommunity en eigenaar van Flowganics. Zij heeft door eigen ervaringen met vallen en opstaan geleerd wat de zin en onzin is van management én HR procedures en schrijft hierover in blogs, artikelen en het boek 'Als mensen wérken, werkt het niet'. Ook spreekt zij op congressen en seminars over Talent in de Praktijk en Verandermanagement zonder Management.


Ze heeft passie voor mensen en organiseren en wil iets veranderen in organiserend Nederland. Wat drijft iemand? En hoe maken we effectiever gebruik van de overvloed aan talenten op de werkvloer? Haar visie is dat innoveren en slimmer organiseren mogelijk zijn zonder grote financiële investeringen. Mensen continu uitnodigen om zelf verbeteracties te initiëren in het eigen werk, bewijst dat werknemers persoonlijk leiderschap tonen. Ze helpt managers in het loslaten van controledrift en activeert mensen om eigenaarschap te nemen in hun eigen context. Als teamcoach en personal coach werkt zij vanuit de belofte dat iedereen alle oplossingen zelf al heeft. Geen vooropgezette trajecten, maar steeds werken vanuit de kracht van het moment en de dynamiek tussen mensen.


In haar vrije tijd zet zij zich in voor vernieuwing in het onderwijs en schrijfwerk voor diverse platforms.


www.mariellesblog.nl


 

Reacties