09
mrt

De 5 tips voor leren & floreren: ontwikkelingsgericht werken in de praktijk

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1808
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Als interimmanager kreeg ik de vraag of ik ‘handen en voeten’ wilde geven aan het voorgenomen HRD-beleid voor een fusieorganisatie. Het voorgenomen HRD-beleid bestond uit een prachtig visiestuk en mijn hart ging sneller kloppen. Bovenal vond de bestuurder dat het nieuwe HRD-beleid het voertuig zou moeten worden voor de fusie.

Een casus

De fusie was bestuurlijk en juridisch geregeld, maar verder nog niets. Een strak ‘blauw’ fusieplan lag klaar en werd met precisie uitgevoerd. De kern van het HRD-beleid was een mengeling van inhoudelijke strategische thema’s zoals  professionalisering van de zorgprofessionals, implementatie van de verpleegkundige visie, cultuur, leiderschap en communicatie. Ook was er nagedacht over de wijze waarop het beleid verder vorm diende te krijgen in de organisatie. Leren doen we vooral informeel en verleidingsgericht.

Na de periode van een half jaar liep het ontwikkelprogramma van de projecten actief. Er werd een Kennis- en Ontwikkelcentrum vormgegeven en de medewerkers hebben een passende plek gekregen.

Hoe kwam dit tot stand? Aan de hand van deze leidraden hebben we het ontwikkelprogramma succesvol weten op te zetten.

Tip 1: bepaal de uitgangssituatie gezamenlijk

Tip 2: geen hiërarchische functie bij het leiding in de ontwikkeling

Tip 3: ga werkenderwijs op pad met elkaar, samen verantwoordelijk voor het resultaat.

Tip 4: het lijnmanagement werkt niet zomaar ontwikkelingsgericht

Tip 5: werk met twee veranderkundige werklijnen tegelijkertijd, maar verbind deze constant

De uitgangssituatie bepalen

Verdere verkenning middels gesprekken met medewerkers in de organisatie leerde mij dat er enthousiasme was over de voorgenomen plannen en dat ook het ontstaan van de plannen met beide fusiepartners was uitgewerkt.  Daarbinnen was het ‘zelfleiderschap’ ook van belang; de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk beleggen in de teams en bij de individuele medewerker, zeker als het gaat om leren en ontwikkelen van medewerkers.

Het leerklimaat was echter beneden de maat en het verschil in beide culturen van de fusiepartners redelijk groot. Een stevige manager P&O had de beide afdelingen P&O en lijnmanagement meegenomen in het geheel. Leiderschap vanuit P&O; ik werd bijna extatisch.  Ook was het idee dat er een manager HRD aangesteld diende te worden. Wat diegene ging doen was niet geheel duidelijk, maar HRD moest een eigen identiteit krijgen en dan is meestal de 1e reactie: ‘dan benoem je toch een manager?’

Waarom dan toch een interimmanager hoor ik je denken, ze zijn toch lekker op gang?

Geen hiërarchische functie

Niet alles bleek in de praktijk even ideaal, de betreffende manager P&O had een andere baan en de andere manager P&O was langdurig  uitgevallen. Met het vertrek bleek ook direct een ‘gap’ aan leiding en begonnen de afdelingen direct de eigen koers te varen, echter niet binnen de beleidskaders zoals afgesproken. Tevens werd geconstateerd dat er een gebrek aan kennis op het gebied van de organiseerbaarheid van HRD was. En daarnaast was er nog het stellige idee dat er een manager moest komen om dit te leiden en het management gewend was aan de topdown ‘blauwe’ wijze van werken waarbij structuur en hiërarchie de 1e prioriteit hebben.

De opdrachtgever had nog twee aanvullingen: de medewerkers van de betrokken afdelingen dienden een plek te krijgen en er moest worden doorgebouwd op de gekozen visie.

Het veranderidee was duidelijk, het veranderproces dus de opdracht (De Witte en Jonker, 2013). Zij noemen dit ook wel een verandertraject van de 2e orde.  Zowel business propositie, strategie, structuur, technologie, de medewerkers en de cultuur staan in onderlinge samenhang ter discussie. Het moet veranderkundig niet beter met minder middelen, het moet echt anders, in alles.

Ik heb gekozen om de opdracht programmatisch, in co-creatie en middels twee werkveranderlijnen in te zetten, zowel het lijnmanagement als de professionals direct te betrekken bij de verdere ontwikkeling. Op alle niveaus in de organisatie moest beweging komen. Tevens werd er gekozen voor een handzaam model om het verleidingsgericht en informele leren handen en voeten te geven, het 70-20-10 model (Charles Jennings, 2013).

Werkenderwijs op pad

Dankzij verschillende inspiratiesessies en workshops met het management en de teams zijn we gekomen tot een gezamenlijke invulling om alle ontwikkelingen binnen de fusieorganisatie te ondersteunen en te faciliteren. Alle zorg-, organisatie- en kennisontwikkelingen vallen hierbinnen. Daarmee verbind je de ontwikkelpaden binnen de organisatie op alle niveaus (organisatie, team en individueel niveau).  Daarmee heeft het HRD-beleid dus een verdere invulling gekregen. Vervolgens is besloten alle projecten en trajecten op het gebied van zorg- , organisatie- en kennisontwikkeling onder 1 programma te brengen: het ontwikkelprogramma. Dit paste strategisch binnen het reeds opgestelde dynamische beleidsplan van de organisatie voor de komende jaren. Daarmee was het HRD-gedachtegoed geborgd in de strategische plannen. Het dynamische beleidsplan werd besproken in workshops met verschillende functiegroepen en medezeggenschapsraden.

Ontwikkelingsgericht

En zo kreeg het programma een invulling met ontwikkelprojecten zoals Cultuur & Leiderschap, verpleegkundige visie en de ontwikkeling van een Kennis- en Ontwikkelcentrum. Projectleiders van de projecten waren vertegenwoordigd door zowel lijnmanagement als staffunctionarissen. Hiermee was de veranderkundige lijn met het bestuur en lijnmanagement geborgd.

Mijn rol was die van programmamanager, zonder hiërarchische verantwoordelijkheid. Om gezamenlijk de uitgangspunten te benoemen en op weg te gaan naar een invulling al werkenderwijs vraagt geen afhankelijkheidsrelatie. Daarmee wordt voor medewerkers veiligheid gecreëerd en de nadruk ligt dan op de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het resultaat.

Blijf verbinden

De tweede veranderkundige werklijn liep direct via de medewerkers en de teams. Om alle medewerkers zo optimaal mogelijk te infomeren en te betrekken hebben we een groot startcongres georganiseerd met op alle inhoudelijke onderwerpen een workshop. Tevens was er een plenaire sessie georganiseerd dat zich richtte op de belangrijkste inzichten voor medewerkers om te leren en te veranderen middels de methode Omdenken (Grunster, 2010). Op het congres werden medewerkers geprikkeld om als team mee te doen in pilotafdelingen, waardoor zij direct zelf invloed hadden op de invulling en gevolgen van de nieuwe visie. Teams konden zichzelf aanmelden of werden voorgedragen door het management. Vijf afdelingen en teams gaven zich op om als pilotafdeling te gaan werken met instrumenten en om zelf keuzes te kunnen maken, zoals benodigd kennisniveau en de organiseerbaarheid daarvan. Hiermee werd de meer ‘bottum-up’ benadering ingezet.

Gezamenlijk en dankzij deze handvatten was het project na een jaar dus succesvol uitgevoerd. Het Kennis- en Ontwikkelcentrum stond. De beroepsopleidingen werden geïntegreerd en ook alle trajecten met betrekking tot de dienstverlening. Waar normaal alleen sprake is van een verzamelplaats, gingen wij dus een stapje verder, namelijk met oog voor de ontwikkelgerichte kant werd het aanbod gepersonaliseerd en daarop geformuleerd. Er werden leercoaches en coaches aangesteld, die vooral als doel hadden om het leren op de werkplek te facilliteren. Ze komen op de werkplek en de aanpak was daardoor consistent met wat het moet opleveren: op zowel organisatieontwikkelingsgebied als beroepsontwikkelingsgebied. Het  kennismanagement was compleet geïntegreerd en het aanbod van opleidingen en ontwikkelingen sluit daardoor aan op de behoefte zelf. Er was meer visie én meer zelfsturing.

Een mooi project waarbij de wijze waarop de beide werklijnen elkaar moeten treffen en werkenderwijs nog altijd verder wordt verkend. 

Beeld: Pexels

Waardeer dit blogbericht:
0

Annalies is eigenaar en oprichter van de Zwartnova groep bv, Professionals voor Professionals. Geboeid door de ontwikkeling van professionals, HR en leiderschap binnen organisaties werkt Annalies o.a. als adviseur, manager en gast-docent waarbij analyse, onderzoek en implementatie kernwoorden zijn.


Annalies werkt zoveel mogelijk met evidence-based interventies en doet veel (praktijk) onderzoek op het gebied van leiderschap in verschillende organisatievormen zoals netwerken, gemeenschappen en allianties onder het motto: "Verbeter waar kan, vernieuwen waar moet".

Reacties