24
sept

Cultuur en strategie - een ongelijke strijd

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 5863
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In veel bedrijven gaapt een enorme kloof tussen cultuur en strategie. Het is een probleem dat alleen maar groter wordt bij grotere organisaties, vooral wanneer die zich in een overgangsperiode bevinden. De reactie van het management is in vrijwel alle gevallen dezelfde: harder en harder roepen over doelstellingen en beleid, terwijl cultuur en strategie steeds verder uit elkaar groeien.

Dat heeft totaal geen zin, want emoties en gevoelens zijn altijd veel sterker dan regels en structuren. En toch besteden we veel meer aandacht aan strategie dan aan cultuur. Dat komt omdat het relatief eenvoudig is om een strategie aan te passen. Terwijl het extreem lastig is om een cultuur te veranderen. Daar komt doorzettingsvermogen bij kijken, volharding en wilskracht. En, nog belangrijker, authenticiteit is ook een belangrijke voorwaarde.

Hier zijn zes tips voor succesvol veranderingsmanagement.

1. Zorg voor afstemming van doel en gevoel

Wat je strategie ook is, het is essentieel dat je mensen erin geloven. Je kunt zoveel verstandelijke argumenten aanvoeren als je wilt, als je je mensen niet in het hart raakt, krijgt je ze nooit over de streep. Het heeft geen zin om over KPI’s te praten als je medewerkers er de waarde niet van inzien. Je moet je mensen motiveren, engageren en je moet ze uitleggen waarom je bepaalde doelstellingen hebt. Uiteindelijk gaat het erom dat je personeel instemt met de voorgenomen verandering. Bewust, vrijwillig en gevoelsmatig.

Mensen houden niet van verandering, hoor ik vaak. Ik geloof daar niet in. Ik geloof dat mensen best willen veranderen. Ze willen alleen niet veranderd worden. Er zijn heel veel redenen waarom mensen zich verzetten tegen verandering, maar niet veranderen is ook geen optie. Geef je mensen dus de kans om verandering te omarmen. Zorg ervoor dat ze een intrinsiek en gewaardeerd onderdeel zijn van die verandering. Probeer verandering nooit op te dringen of af te dwingen. Dwang heeft altijd negatieve effecten op de gevoelens van je mensen en dan raakt het doel – afstemming en overeenstemming – alleen maar verder uit zicht.

Er zullen altijd mensen zijn die de voorgenomen veranderingen niet toejuichen. Dat is geen probleem. Het is logisch. Hoe groter de verandering, hoe groter de aanpassingen in personeel die mogelijkerwijs nodig zijn om die verandering te ondersteunen. Voor sommige veranderingen zijn letterlijk andere mensen nodig. Succesvolle uitvoering van een nieuwe strategie is ook een kwestie van de juiste personeelssamenstelling.

2. Veranderen is niet alleen aanleren maar ook afleren

Organisaties die een veranderingstraject doorlopen, zijn vaak bang klanten kwijt te raken. En dus proberen ze het veilig te spelen. Ze zetten in op het oude én op het nieuwe. Maar dat leidt tot een dubbele filosofie, een dubbele agenda. Geen aanrader. Verandering betekent afscheid nemen van de oude manier van werken. Dat wil zeggen: afleren. En afleren is veel moeilijker dan aanleren.

Focus op het nieuwe betekent focus op leren. Maar dat is maar één kant van de zaak, het rationele gedeelte. Met andere woorden, de strategie. Focus op afleren is het emotionele gedeelte. Daarbij gaat het om gedrag, om gewoonten en gebruiken. Anders gezegd: om cultuur. Dat veranderen vraagt veel meer energie. Maar als dat niet lukt, heeft geen enkele strategieverandering kans van slagen. En om te slagen, moet je weten wat dat ‘oude’, die oude manier van werken precies is. Dat is namelijk wat je moet afleren.

3. Respect voor de veranderingscurve

Het ‘oude’ was er niet voor niks. Het was niet verkeerd, het moest alleen veranderen om te kunnen overleven. Vandaag heeft iedereen een draadloze telefoon, maar een telefoon met een snoer aan de hoorn was ook een prima apparaat. In de vorige eeuw.

De oude manier van werken is wat de organisatie zo ver heeft gekregen. Die ervaring verdient respect en kan waardevol zijn voor het ontwikkelen van alles wat nieuw is. Verschillende generaties gaan op een verschillende manier om met verandering.

4. Hiërarchie en leiderschap

Mensen hebben geen managers nodig. Ze hebben behoefte aan een leider. Iemand die ze de weg wijst. Een leider is iemand die de daad bij het woord voegt, iemand die echt en oprecht is. Een leider die niet authentiek is, valt onmiddellijk door de mand. Mensen kijken daar dwars doorheen. Loze beloften en drogredenen worden door niemand serieus genomen. Zonder authentiek leiderschap is verandering onmogelijk.

Maar leiderschap alleen is niet voldoende. je hebt mensen nodig die het voortouw nemen, mensen die anderen stimuleren. En dan hebben we het niet noodzakelijkerwijs over managers. We hebben het over mensen uit alle geledingen van de organisatie die het initiatief nemen, die laten zien hoe het moet. Dat zijn de werkelijk waardevolle mensen. Dat zijn de veranderaars. Geef ze de ruimte die ze nodig hebben, geef ze het krediet dat ze verdienen.

5. Beloning voor positieve resultaten en positief gedrag

Beloon mensen die de moed tonen om te experimenteren, mensen die het veranderingsproces dragen en stimuleren, mensen die voor resultaat zorgen. Laat andere medewerkers zien wat die resultaten zijn en laat andere medewerkers zien hoe de initiatiefnemers beloond worden voor het resultaat dat ze mogelijk hebben gemaakt.

Gebrek aan differentiatie in waardering is een de facto beloning voor managers en medewerkers die niet veranderen en niet bijdragen tot verandering. Dat is uitermate frustrerend voor de mensen die zich wel volledig inzetten en het schept onduidelijkheid voor het totale personeel.

6. Elke stap in de goede richting is een feestje waard

Elke stap op weg naar verandering mag gevierd worden, om twee redenen. Plezier op de werkvloer is goed voor iedereen. Minstens zo belangrijk, door de nieuwe manier van werken te koppelen aan een feestje en plezier, creëert je een verstandelijke en intuïtieve waardering voor die nieuwe manier van werken.

Door successen te vieren, maak je positieve resultaten – en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen – ook voor iedereen zichtbaar. Dat motiveert mensen om de nieuwe manier van werken te accepteren. Mensen voelen zich meer met elkaar verbonden en voelen zich meer betrokken. Elk feestje dat je met je medewerkers viert, of dat nu bij de bekendmaking van de winnaars van een competitie is, bij de verkiezing van de Medewerker van de Week of het behalen van eerder vastgelegde mijlpalen, is een stap in de goede richting, een volgende stap op weg naar een definitief afscheid van de oude methoden.

Conclusie: focus op cultuur

Veranderingsmanagement is een investering, van wilskracht, energie en tijd. Maar die investering is wel de moeite waard. Volgens Towers Watson hebben bedrijven met een sterke strategie voor veranderingsmanagement 3,5 keer meer kans op verbetering van prestaties. Een van de grootste concurrentievoordelen waarvan je in dat verband kunt profiteren, komt voort uit focus op cultuur. En de allesbeslissende basisvoorwaarde is authenticiteit.

Beeld: gratisography.com/#nature

Waardeer dit blogbericht:
0

Patrick heeft ruim 20 jaar ervaring op het vlak van Human Capital Management. Na HR management raakte hij geïnteresseerd in de vraag hoe technologie kan helpen om mensen beter te laten presteren. Hij werd een van de eerste medewerkers van SuccesFactors in Nederland en introduceerde als zodanig het concept Business Execution from the cloud in de Nederlandse markt. Momenteel werkt Patrick als Workforce Innovation Consultant bij SAP en helpt hij grote klanten om maximaal te profiteren van de cloud.


linkedin hover 32