19
juni

Breinkennis helpt bij weerstand tegen verandering

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 12634
  • 2 reacties
  • Afdrukken

Bij de opzet en begeleiding van veranderingstrajecten kunnen we rekening houden met condities waaronder het brein het beste leert en ontwikkelt. De ASOOO benadering helpt om breinen open te krijgen voor verandering en mogelijke weerstand te verminderen. Draai de dopamine-knop open.

Veranderen lijkt lastig. Of dat nou in de persoonlijke levenssfeer is of als team of organisatie. Hoe vaak mislukken jouw goede voornemens? Hoe vaak stranden organisatieveranderingen? Gewenste doelen worden niet bereikt, medewerkers gaan te veel in de weerstand, veranderingen gaan te traag, kosten lopen uit de hand.

Breinkennis geeft op dit moment al een kader en een taal om breinen meer open te krijgen voor verandering en om verandertrajecten op te zetten. Ik ga er hierbij van uit dat een verandering op organisatieniveau de optelsom is van allerlei veranderingen in kennis, gedrag en attitude op individueel niveau. Een organisatieverandering is zo bezien het totaal van de veranderingen in de individuele breinen van de mensen die betrokken zijn. Als we meer weten onder welke voorwaarden onze breinen het beste leren en ontwikkelen, kunnen we daar rekening mee houden bij de opzet van organisatieveranderingen.

Neurale netwerken

Leren en ontwikkelen vanuit het brein bezien is het vormen van nieuwe, uitgebreide en sterke neurale netwerken. Dat betreft niet alleen het leren van kennis, maar ook het aanleren van nieuw gedrag en nieuwe attitudes en overtuigingen. Hersencellen maken contact met elkaar en geven een signaal door. Als dit maar vaak of intens genoeg gebeurt, dan veranderen die verbindingen tussen die betrokken hersencellen structureel. Dit gebeurt niet zonder slag of stoot en er zijn wetmatigheden die dit makkelijker maken. Je brein moet wel open staan voor leren en ontwikkelen.

De ASOOO benadering van het BCL Instituut betreft factoren die ontwikkelingsbereidheid verhogen en weerstand verminderen. Het is overigens niet de bedoeling om altijd weerstand weg te managen, soms moet de emotionele temperatuur zelfs omhoog als aanjager van het veranderingsproces (maar daarover een andere keer meer).

De A en S staan voor Autonomie en Status, factoren die het emotionele brein sterk beïnvloeden. De OOO staat voor Overtuiging Over Ontwikkelbaarheid, oftewel mindset.

OOO (mindset): Geloof je in ontwikkelbaarheid?

Wetenschapper Carol Dweck kwam erachter dat vooral iemands mindset zijn succes bepaalt, meer dan bijvoorbeeld zijn IQ. Zij onderscheidt twee extremen op een schaal, de groei mindset en de fixed mindset. Mensen met een groei mindset gaan heel anders om met uitdagingen, tegenslag, feedback, inspanning, kritiek en succes van anderen dan mensen met een fixed mindset. 

AS000 Model

Een groei mindset helpt bij veranderen en ontwikkelen, ook al blijft veranderen nog steeds lastig en kan het lang duren. Doorzetten en volhouden is makkelijker als je in ontwikkelbaarheid gelooft. Ook de mindset van een manager of andersoortig begeleider helpt medewerkers bij veranderings- en ontwikkelingsprocessen. Managers met een groei mindset blijken beter te coachen, betere feedback te geven en eerder ontwikkeling te zien bij anderen.

Managers banksector

Ik heb die workshop MindShift genoemd en in 2010 uitgetest op een groep managers uit de banksector. Vooraf en achteraf, na zes weken, heb ik ze een gevalideerde mindset vragenlijst laten invullen. En ja hoor, managers met een fixed mindset waren gemiddeld anderhalf punt opgeschoven richting groei mindset en zeiden onder andere meer oog voor de ontwikkeling van hun medewerkers te hebben.

Ook helpt een cultuur die toestaat om fouten te mogen maken. Ik noem dit ook wel proud to be vout. Daarom is het zo belangrijk welk voorbeeld managers en mensen aan de top geven en uitstralen op het gebied van mindset. Wees een rolmodel. Je kan moeilijk verwachten dat medewerkers veranderen, uitdagingen aangaan, volhouden bij tegenslag en leren van fouten, als je daarin niet zelf het goede voorbeeld geeft. Dan worden spiegelneuronen actief bij de mensen om je heen.

Spiegelneuronen

Spiegelneuronen zijn neuronen die geactiveerd worden als je iemand anders iets ziet doen. Hierbij zijn dezelfde neuronen betrokken als in de situatie waarbij je het zelf doet. Eigenlijk haal je met spiegelneuronen iemand anders in je eigen brein. Daardoor kan je bijvoorbeeld empathie voelen of iemands intentie inschatten. Spiegelneuronen vormen een belangrijk leersysteem. Door het goede voorbeeld te zien waarbij jouw spiegelneuronen vuren, heb je eigenlijk al een neuraal netwerk in de grondverf gezet. Hierdoor wordt de kans groter dat jij dat gedrag zelf gaat vertonen.

Voorafgaand aan veranderingstraject

Wil je meer commitment en minder weerstand bij veranderingsprocessen, dan helpt een groei mindset. Een begeleider van veranderingsprocessen, of dat nu een manager of consultant, kan zich in dit kader een aantal vragen vooraf stellen.

  1. Wat is zijn overtuiging over zijn eigen ontwikkelbaarheid en veranderbaarheid? Hij zou tenslotte het goede voorbeeld moeten geven, denk aan de spiegelneuronen.
  2. Wat is zijn overtuiging over de ontwikkelbaarheid van de betrokken medewerkers? Als de begeleider van een veranderingsproces niet gelooft in de ontwikkelbaarheid van medewerkers dan is er een groot probleem. Of worden er mensen ontslagen?
  3. Wat is de overtuiging van de betrokken medewerkers zelf? Geloven zij dat ze kunnen ontwikkelen of zaken anders kunnen leren aanpakken, of geloven zij dat het er niet in zit? Daar kun je medewerkers op coachen
  4. Ten vierde lijkt er ook nog zoiets als een overtuiging over ontwikkelbaarheid op organisatieniveau te bestaan. 'Wij hebben al zo vaak geprobeerd hier iets te veranderen, dat is nooit gelukt en dat zal nooit lukken ook.' Een manager lijkt er goed aan te doen dat eerst te adresseren. En hij kan op zoek (laten) gaan naar de lichtpuntjes: wanneer zijn veranderingen in die organisatie wel gelukt?

Autonomie en Status: dopamine en adrenaline triggers

In een fractie van een seconde beoordeelt ons brein of iets een gevaar kan zijn of een beloning. Allerlei automatische emotionele processen komen dan op gang. Wij zijn erop gebouwd om bedreigingen te minimaliseren en beloningen te maximaliseren. Wetenschappers noemen dit ook wel the towards respons (toenaderingsgedrag) en the away respons (vlucht/vecht-gedrag). Neurotransmitters zoals dopamine of adrenaline vloeien rijkelijk in ons brein en ons lichaam wordt in gereedheid gebracht om te vluchten, vechten, iets te verkrijgen of iets te onderzoeken. We kunnen weliswaar met een langzamere, meer rationele route in ons brein emotionele reacties temperen of wijzigen (emotieregulatie), maar dat kost wel veel energie.

Bij toenaderingsgedrag stroomt er veel dopamine in ons brein. Dat geldt bij de verwachting op een mogelijke beloning zoals seks, voedsel, nieuwigheid en een verhoging in status. Ook bij de beloning zelf komt dopamine vrij (de dopamine kick), als die beloning tenminste niet tegenvalt. Dopamine verbetert het aanmaken en versterken van neurale netwerken, we leren en ontwikkelen makkelijker. We staan nieuwsgierig in de wereld, onze scope is breed, we willen ergens op af.

Bij vecht-vluchtgedrag stroomt er vooral veel adrenaline in ons brein. Dat kan gebeuren bij bedreigingen zoals dominante bazen, een voorwerp dat snel onze kant op lijkt te komen en enge beesten. Onze focus vernauwt en we zijn vooral gericht op details van de mogelijke bedreiging. Onze cognitieve en creatieve vermogens nemen af. Spierspanning stijgt. Een beetje adrenaline helpt wel om te focussen en alert te zijn, maar te veel adrenaline blokkeert.

Dit zijn belangrijke processen in het kader van verandermanagement. Managers zijn meestal geneigd om aan de adrenalineknop te gaan draaien, zoals het instellen van meer controlemechanismen instellen of het invoeren van sancties. Ik pleit ervoor om juist aan de dopamine knop te draaien en mensen open, nieuwsgierig en betrokken te krijgen.

De illustratie geeft aan dat je de dopamineknop kan openzetten door autonomie en status te verhogen.

AS000 Model 2

Autonomie en Oh-shit centrum

Autonomie is de perceptie dat je invloed kunt uitoefenen en keuzemogelijkheden hebt. Autonomie in het werk kan vele vormen aannemen, zoals invloed op wat je doet, wanneer je het doet, waar je het doet, hoe het wordt beoordeeld en wat de vergoeding is. Meer autonomie voelt voor de meeste mensen als een beloning. Minder autonomie voelt vaak als een bedreiging, zoals iemand kan beamen die een micro-manager boven zich heeft. Mensen zijn in het algemeen meer tevreden en presteren beter als ze invloed kunnen uitoefenen op hun werk.

Maar niet iedereen waardeert keuzevrijheid even hoog. Cultuur, overtuigingen en opleidingsniveau bepalen mede hoe belangrijk autonomie in werk voor iemand is. In Aziatische culturen bijvoorbeeld zijn relaties met anderen belangrijker dan autonomie. En het is trouwens nog maar de vraag of keuzevrijheid zo'n hoog goed is als er sprake is van slechte keuzemogelijkheden (ontslag versus salarisverlaging), te veel keuzemogelijkheden of er onvoldoende of slechte informatie voorhanden is om een keuze te maken.

Er zijn interessante experimenten gedaan in het kader van autonomie, brein en ego-depletion, oftewel uitputting van wilskracht. We hebben maar een beperkte portie wilskracht. Denk maar eens aan de spreekwoordelijk koekjes die je aan het einde van een dag toch weer pakt. Het kost veel energie om emotionele impulsen verplicht te beheersen en minder autonomie te hebben. Wilskracht raakt uitgeput en de acc (anteriore cingulate cortex) functioneert minder goed. Hierdoor maak je meer fouten en haak je sneller af. Die acc wordt ook wel het oh shit centrum in het brein genoemd en is actief bij emotieregulatie en correctie van fouten. Hogere autonomie en minder noodzakelijke emotieregulatie daarentegen leiden tot minder aanslag op wilskracht en een beter functioneren van de acc. Er komt meer dopamine vrij en doorzetten en creativiteit is makkelijker, zo ontdekte Alan Baumeister, hoogleraar aan de universiteit van Louisiana. En dat lijkt toch wel handig bij gewenste gedrags- of organisatieveranderingen.

Het sociale brein en status

Onze relatieve positie in een groep ofwel sociale status is voor ons belangrijk. Het sociale brein komt hier om de hoek kijken. Neurowetenschappers schijnen daar nu ook hun licht op. Zo blijkt een goede reputatie het beloningsysteem in het brein te activeren, het zogeheten striatum. Daardoor wordt er meer dopamine afgegeven. Een goede reputatie activeert dit striatum even sterk als een goede financiële beloning, zo ontdekten de Japanse onderzoekers Izuma, Saito & Sadato in 2008. Mensen met een hoge status hebben zelfs meer dopamine receptoren in hun brein, zo voegde hersenonderzoeker Pilar Martinez daar twee jaar later aan toe. Sociale uitsluiting daarentegen doet pijn, dit activeert dezelfde regio's in het brein als bij daadwerkelijke fysieke pijn. Een verlaging in status wordt door ons brein als een bedreiging beschouwd, een verhoging van status is een beloning.

Status gaat over je relatieve positie ten opzichte van iemand anders. Status verhogen zou zo maar samen kunnen vallen met statusverlaging van de manager, iemand anders of een andere afdeling. Dit is op te lossen door de betrokken medewerkers of afdelingen zich te laten vergelijken met hun vroegere zelf, in plaats van met een andere partij of persoon. De feedback en waardering over de gehanteerde aanpak en inspanning en omgang met fouten is daarbij wezenlijk en versterkt op die manier ook nog eens een wenselijke groei mindset.

Status en autonomie verhogen

De twee hoofdvragen die een begeleider van veranderingsprocessen zich kan stellen zijn hoe autonomie en hoe status te verhogen. Hoe kunnen mensen zoveel mogelijk autonomie en invloedsmogelijkheden ervaren tijdens het veranderingsproces zelf én in de uiteindelijke inrichting van de organisatie of processen? Hoe kan ik ze zelf oplossingsrichtingen laten bedenken en welke informatie hebben ze nodig?

Over status is de vraag aan de orde hoe die verhoogd kan worden zonder de status van de ander te verlagen. Hoe kunnen we stimuleren dat we transparant zijn over "fouten" maken en daar lering uit trekken? Hoe kunnen we er een zoekproces van maken? Hoe krijgen we deze organisatie meer in de groei mindset waar status minder telt?

Een goede ASOOO manager

Ricardo Semler wordt geroemd als een van de global leaders of tomorrow. Hij heeft zijn bedrijf Semco omgebouwd van een autoritair geleide organisatie tot een organisatie waar autonomie van werknemers en medewerkersparticipatie centraal staat. Semler gaat er van uit dat iedereen naar excellentie streeft in wat hij en zij doet. Hij gelooft dat medewerkers zich ontwikkelen en met verantwoordelijkheidszin handelen, mits ze autonomie en voldoende informatie hebben.

Medewerkers krijgen daarvoor ook de tools in handen. Zo is er bijvoorbeeld speciaal een cursus ontwikkeld voor het personeel om financiële gegevens te kunnen interpreteren, zoals een balans en cashflow. Vrijheid en autonomie staan centraal in de bedrijfsfilosofie. Men streeft naar zo min mogelijk formele hiërarchie. Medewerkers bepalen zelf hun werktijden en salaris. Zij bepalen zelf wie hun afdelingsleider wordt. Zij bepalen zelf hun opleidingsbudget. Er zijn weinig managementlagen.

Semco is met The Semco Way bijzonder succesvol geweest. De omzet groeide jarenlang jaarlijks met 25 tot 40 procent, de bedrijfscultuur is ongedwongen, activiteiten zijn gediversificeerd. The Semco Way behelst tien principes, waaronder een sterke focus op resultaat. In de volgende principes van Semco zie je direct de elementen van ASOOO terug.

De moed hebben de eigen fouten te erkennen en te begrijpen dat alles altijd beter kan.

Creativiteit stimuleren en de durver ondersteunen. Iedereen aansporen te participeren en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd in twijfel te trekken. Zorgen voor een informele en aangename omgeving met een professionele houding vrij van vooroordelen. Zo te zien scoort Semler hoog op de ASOOO-meetlat. Hij gelooft in ontwikkelingspotentieel van mensen. Hij creëert een organisatie met veel autonomie voor medewerkers. Hij richt zich op het verminderen van statusverschillen.

Neurocognitief

Op dit moment bieden de neurocognitieve wetenschappen een nieuwe invalshoek om naar veranderingstrajecten te kijken en bij te dragen aan het slagen daarvan. Er is vooral het laatste decennium veel meer bekend geworden over het functioneren van het brein bij leren en bijvoorbeeld besluitvormingsprocessen. Aan de andere kant weten we tegelijkertijd ook nog heel veel niet over ons brein. Het is een uitermate complex functionerend orgaan. Wapen je daarom tegen schijnbare absolute waarheden, blijf op je hoede voor neuromythen (linker- en rechter hersenhelft!) en voor wat ik graag breinporno noem. Blijf nieuwsgierig en experimenteer.

Waardeer dit blogbericht:

Gerjanne Dirksen is oprichter van het BCL Instituut (BreinCentraal Leren). De vraag die haar al meer dan 10 jaar drijft is: "Hoe kan je breinkennis gebruiken om betere opleidingen en verandertrajecten voor elkaar te krijgen"?


Zij heeft wetenschappelijk onderzoek vertaald naar twee praktische benaderingen: de 6 breinprincipes van BCL en de ASOOO benadering. Zij publiceert, geeft lezingen en en verzorgt opleidingen en workshops voor opleiders en consultants. De BCL Professional community komt regelmatig bij elkaar met wetenschappers om bij te blijven op breingebied en verdere praktische toepassingen te ontwikkelen.


linkedin hover 32

Reacties