28
okt

De kiestoon van uw medewerker

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2977
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De opkomst van social media en recente technologische ontwikkelingen maken de tijd rijp voor de vernieuwing van het huidige medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). Hoog tijd voor de invoering van 'realtime MTO'. Door medewerkers in staat te stellen hun tevredenheid op ieder gewenst moment kenbaar te maken ontstaat er een continue dialoog met de organisatie.

De oorsprong van het huidige MTO ligt in de jaren twintig van de vorige eeuw. In de zogenaamde Hawthorne-experimenten werd het effect van kleine veranderingen in de werkomstandigheden onderzocht. Die kleine veranderingen (zoals de hoeveelheid licht) gingen hand in hand met een tijdelijke verhoging van de productiviteit.

Pas later werd duidelijk dat de tijdelijke stijging van de productiviteit niet veroorzaakt werd door de verandering in de werkomstandigheden, maar door het onderzoek zelf (en de interesse die daarmee in de medewerkers getoond werd). Daarmee kwam het besef dat loon niet de enige drijfveer is voor medewerkers, wat de weg vrijmaakte voor aanvullende onderzoeken naar medewerkerstevredenheid.

Knelpunten in de praktijk

Sinds de Hawthorne-experimenten is het MTO geëvolueerd tot zijn huidige vorm. Vrijwel iedere organisatie meet inmiddels (twee)jaarlijks de tevredenheid van haar medewerkers. De resultaten worden vaak vergeleken met een benchmark en medewerkers worden ondervraagd op meerdere thema's.

Bijna een eeuw later is ook onze cultuur drastisch veranderd. Een omvangrijk deel van Nederland is actief op social media , de scheiding tussen werk en privé vervaagt en het hebben van een smartphone is inmiddels gemeengoed geworden . Medewerkers zijn, met andere woorden, gewend aan - en hebben de technische hulpmiddelen voor continue interactie. Toch stopt die interactie vaak op de werkvloer, waar mensen een keer per jaar mogen zeggen wat ze vinden.

Hoog tijd voor een verdere evolutie van het MTO.

Wat kan er beter?

  • de hoeveelheid meetmomenten;
  • de omvang;
  • de beperkte interactie met de medewerker (eenrichtingsverkeer).

Hoeveelheid meetmomenten
De belangrijkste beperking van het huidige MTO is het aantal meetmomenten. Het jaarlijks meten van de tevredenheid heeft drie nadelen.

Het eerste nadeel ligt voor de hand. Bij jaarlijks meten zijn tussentijdse veranderingen in de tevredenheid niet zichtbaar. Dat maakt sturen op activiteiten die de tevredenheid moeten verhogen lastig. Lastig omdat alleen jaarlijks geëvalueerd kan worden in hoeverre de activiteiten inderdaad hebben bijgedragen aan een grotere tevredenheid. Tussentijds is er geen informatie beschikbaar om tijdig te kunnen bijsturen.

Ten tweede wordt de jaarlijkse meting beïnvloed door het moment waarop gemeten wordt. Dat kan op individueel niveau (bijvoorbeeld: een MTO vindt plaats op een moment waarop een medewerker een slechte dag/week achter de rug heeft) en op organisatie-niveau (bijvoorbeeld: een MTO vindt plaats net voor of na een aangekondigde reorganisatie, een afgesloten CAO of een strategische koerswijziging).

Het derde, en misschien belangrijkste nadeel is dat een ontevreden medewerker die, om wat voor reden dan ook, niet bij zijn leidinggevende terecht kan, zich een jaar lang niet gehoord zal voelen.

Omvang
De tweede beperking van het huidige MTO is de omvang. In de praktijk wordt ter compensatie van de beperkte hoeveelheid meetmomenten vaak gewerkt met omvangrijke vragenlijsten ('als we meten, meten we goed'). Dit heeft een aantal negatieve bijeffecten: het maakt deelname aan het MTO minder laagdrempelig, waardoor het responspercentage afneemt ('het komt nu even niet uit'). Daarnaast maakt een omvangrijke vragenlijst het moeilijk om tot de kern van het probleem te komen, waardoor verbeterpunten niet altijd gericht worden opgepakt.

Eenrichtingsverkeer
De beperkte mate van interactie met de medewerker is de derde beperking van het huidige MTO. In het huidige MTO wordt een medewerker uitvoerig ondervraagd over zijn of haar tevredenheid op een aantal onderwerpen. Er wordt in het onderzoek zelf over het algemeen niet vermeld wat de organisatie er aan doet of aan gaat doen om de tevredenheid van de medewerker te vergroten. Daarmee gaat de kans verloren om een dialoog tussen werkgever en werknemer op gang te brengen.

In de uiteindelijke rapportage worden soms wel verbeteracties aangekondigd. Toch is de vraag of de gemiddelde medewerker de tijd zal nemen om de vaak omvangrijke eindrapportage door te lezen (voorzover die überhaupt beschikbaar wordt gesteld aan de medewerker).

Het 'realtime MTO' als alternatief

Inmiddels hebben recente technologische ontwikkelingen de weg vrijgemaakt voor de (verdere) evolutie van het huidige MTO naar een 'realtime MTO'. Dat wil zeggen: medewerkers in staat stellen om gedurende het jaar, op ieder gewenst moment, hun tevredenheid kenbaar te maken of te herzien.

Blijven vragen hoe het gaat en blijven vertellen wat je als organisatie aan het doen bent is het credo.
Daarmee krijgt een organisatie continu inzicht in de tevredenheid van haar medewerkers. Van 'thermometer' (periodieke steekproeven) naar 'kiestoon' (een voortdurend signaal over de stand van zaken).

Wat zijn de voordelen van een 'realtime MTO'?

Het continu meten van medewerkerstevredenheid heeft een aantal belangrijke voordelen:

  • er ontstaat een continue interactie met de medewerkers;
  • het versterkt de koppeling tussen tevredenheid en beleid.

Door medewerkers in staat te stellen om gedurende het jaar, op ieder gewenst moment, hun tevredenheid kenbaar te maken of te herzien, krijgt een organisatie continu inzicht in de ontwikkeling van de tevredenheid. Dat betekent dat ook de impact van beleid op de tevredenheid gedurende het jaar zichtbaar wordt. Bijvoorbeeld: welke effecten hebben het sluiten van een locatie, de invoering van het nieuwe werken of het afsluiten van een nieuwe CAO op de tevredenheid binnen de organisatie?

Door in het MTO daarnaast regelmatig te informeren over en te vragen naar huidig of toekomstig beleid ontstaat een continue dialoog met medewerkers.

Door die interactie kan de tevredenheid van uw medewerkers vaster onderdeel gaan uitmaken van de P&C-cyclus:

  • de organisatie kan voorgenomen activiteiten om de tevredenheid te verhogen vooraf toetsen bij haar medewerkers en medewerkers kunnen continu zelf suggesties doen om hun tevredenheid te verhogen (plan);
  • de uitwerking van uitgevoerd beleid wordt direct zichtbaar (do);
  • de veranderingen in de tevredenheid kunnen voortdurend gemonitord worden (check);
  • bij geconstateerde verschuivingen in de tevredenheid kan snel worden bijgestuurd, onder andere met behulp van door de mederwerkers zelf gedane suggesties (act).

Het MTO krijgt daarmee naast de functie van meetinstrument ('hoe tevreden bent u?') tevens de functie van verantwoordingsinstrument ('deze activiteiten voeren wij uit om uw tevredenheid verder te vergroten') en innovatieinstrument ('wat kunnen wij volgens u doen om uw tevredenheid verder te vergroten?').

Randvoorwaarden voor succes

Is een 'realtime MTO' een garantie voor succes? Nee. Continu meten stelt belangrijke eisen aan de inhoud van het MTO. Beknopte vragenlijsten of het werken met facultatieve vragen houden het MTO laagdrempelig. Het periodiek verversen van gedeeltes van de vragenlijst prikkelt medewerkers om vaker deel te nemen en helpt de vragenlijst beknopt te houden (zonder aan informatie in te boeten).

Daarnaast stelt het voorwaarden aan de cultuur van de organisatie. Wanneer een organisatie open is over haar activiteiten om de tevredenheid te verbeteren en de suggesties van haar medewerkers ter harte neemt, worden medewerkers geprikkeld om deel te blijven nemen aan het MTO. Een organisatie is natuurlijk geen democratie. Maar als de organisatie linksaf wil en een (groot) deel van de medewerkers wil rechtsaf, dan kan het geen kwaad om die beslissing in ieder geval nader toe te lichten.

Een organisatie die aan de bovengenoemde randvoorwaarden voldoet kan continu leren van en reageren op de (on)tevredenheid van haar medewerkers. Daarmee wordt de kiestoon van haar medewerkers een krachtig instrument om de organisatie voortdurend te verbeteren.

 

Bronnen

 

Waardeer dit blogbericht:

Mischa Masthoff is oprichter van RealtimeIX. RealtimeIX is een platform voor het verzamelen, koppelen en analyseren van (HR-)data. Een van de toepassingen daarvan is het 'Realtime MTO'. Dat wil zeggen: medewerkers in staat stellen om gedurende het jaar, op ieder gewenst moment, hun tevredenheid kenbaar te maken of te herzien. Daarmee krijgt een organisatie continu inzicht in de tevredenheid van haar medewerkers.


Voordat Mischa startte met RealtimeIX was hij werkzaam bij Deloitte en werkte hij daarna bij de Gemeente Rotterdam vooral op het snijvlak tussen Business Control en HR.


linkedin hover 32  twitter hover 32

Reacties