13
okt

Vergeten etnisch talent verhelpt tekort aan professionals

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2438
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Het lijkt of er een tekort is aan leiders en leiderschapspotentieel. Veel bedrijven en organisaties krijgen hun functies op hoger en middenmanagement maar met moeite vervuld. En dit, terwijl er overal veel verborgen talent is. Dit talent bevindt zich – onbenut – al binnen de eigen gelederen óf komt bij selectieprocedures niet bovendrijven. Wie zijn dit en hoe kunnen we hen wél selecteren?

Ondervertegenwoordiging andere etnische culturen

Uit onderzoek is gebleken dat veel mensen uit andere etnische culturen zoals Noord-Afrikanen, Turken en Aziaten niet doorstromen binnen de eigen organisatie. Deze conclusie wordt bevestigd in een kort onderzoek bij Right Management onder twintig consultants. Zij schatten in dat binnen het midden- en hoger managementkader slechts 1 tot 2 procent van de werknemers een andere-etnische oorsprong heeft. Wat is de oorzaak van deze zware ondervertegenwoordiging? Veel medewerkers met een andere etnische achtergrond werken vaak al vele jaren voor het bedrijf, en zijn deels ook potentiële leidinggevenden. Regelmatig worden zij door het eigen bedrijf ook als zodanig opgemerkt, maar op het moment dat er geselecteerd wordt, blijkt talent met een andere etnische achtergrond niet aan de selectiecriteria te voldoen. Onder andere uit promotieonderzoek van Artwell Cain (2006) blijkt dat dit niet alleen voor interne kandidaten, maar ook voor externe kandidaten geldt. Er zijn hiervoor een aantal oorzaken aan te wijzen, maar de hoofdoorzaken zijn volgens Cain de selectiepraktijken.

Witte bril

Wat is de oorzaak van het probleem dat medewerkers met een andere culturele achtergrond moeilijk door een leiderschapselectie komen? Het antwoord ligt naar mijn mening bij het gebruik van selectiecriteria die zijn opgesteld met een 'witte bril'. Namelijk door alleen te kijken naar succesgedrag van zittende managers. Door alleen deze criteria te gebruiken overleven medewerkers met een andere culturele achtergrond veelal de selectie niet. Dit zou anders moeten.

Voorbeeld uit selectiepraktijk

Een voorbeeld uit mijn eigen selectiepraktijk is een jonge Chinese vrouw die tijdens een leiderschapssimulatie waarin gekeken wordt naar leidinggevend talent, gedrag liet zien dat volstrekt niet lijkt op wat wij hier in Nederland willen zien: in plaats van netjes feedback geven en overleggen reageerde zij schreeuwerig met een emotionele ondertoon. Dit gedrag zou voor personen die in Nederland zijn opgegroeid een onmiddellijke afwijzing betekenen. Mijn conclusie was echter anders. Namelijk dat het gedrag van deze jonge vrouw sterk lijkt op (delen van) leidinggevend gedrag dat gangbaar is in China. Mijn conclusie was dat ze al cultureel gangbaar leidinggevend gedrag had opgepikt en geïnternaliseerd. Een hypothese is dat haar afwijkende gedrag verklaard wordt door een sterke opname van eigen cultureel leiderschap. Om een lang verhaal kort te maken: Zij is doorgegaan naar de organisatie voor een doorgroeiprofiel, is aangenomen en succesvol aan de slag gegaan als manager.

Dit n=1 experiment leert dat niet alleen naar letterlijke invulling van de leiderschapscompetenties gekeken moet worden. Als dit niet verandert, zal er veel te weinig ander-etnisch talent in de managementlagen van organisaties te vinden zijn, waardoor werkloze jongeren uit etnische minderheden vrijwel geen geslaagde rolmodellen hebben. Waar blijft na Aboutaleb de eerste Marokkaanse CEO van de KLM?

Waar vind je onbenut talent?

Waar is dan dit onbenut talent te vinden? Simpelweg overal waar mensen met een ander-etnische achtergrond werken. In Nederland zijn deze slimme mensen met potentieel leiderschap al ergens op de werkvloer aan de slag. Naast de meer ervaren krachten kunnen dit ook jonge schoolverlaters van HBO/WO zijn. Als je buiten Nederland zoekt, zijn het mensen met een goede opleiding en een intelligentie die ver boven gemiddelde ligt. Maar in alle gevallen gaat het om mensen die in een andere cultuur zijn opgegroeid en daar hun (hogere) opleiding hebben afgerond. Door hun culturele opvoeding worden zij echter niet het (h)erkend als leiderschapstalent. De klassieke westerse selectiecriteria staan dat in de weg.

Westers georiënteerde instrumenten

De instrumenten waar ik en mijn mede-organisatiepsychologen gebruik van maken om goede leiders te voorspellen, doen hun werk overwegend goed. Nu blijkt echter dat ze vooral op een Westerse cultuur toepasbaar zijn, want maar weinig mensen uit andere culturen stromen ermee door. Het meten van gedragscompetenties met behulp van gedragsobservaties zoals praktijksimulaties en een gedragsgerichte interviewmethode die gebruikt wordt voor sollicitatie- en functioneringsgesprekken, zijn blijkbaar zo westers georiënteerd, dat ze niet goed mensen uit andere culturen selecteren.

Toen deze tools gecreëerd werden, ging men uit van aanwezig succesvol leiderschapsgedrag, overeenkomend met reeds bestaand leiderschap als benchmark. Er wordt geselecteerd op concreet gedrag met behulp van een rollenspel, zoals omgang met een moeilijke medewerker. Of de kandidaat moet tijdens een interview vertellen hoe hij of zij situaties rond beïnvloeding heeft aangepakt. Mensen met een andere etnische achtergrond vertonen echter een ander gedrag dan dat wordt omschreven in de westerse competentiemodellen. Conclusie is, dat de modellen niet fout zijn, maar nog nauwelijks toepasbaar op mensen met een andere culturele achtergrond. Op zich zijn het prima tools die inzetbaar zijn om een schifting te maken tussen mensen die wel of geen leiderschapspotentie hebben, maar nu discrimineren ze onbedoeld, zodat het resultaat een ondervertegenwoordiging is van mensen met een andere culturele achtergrond in het hoger en middenmanagementkader.

Divers samengestelde teams zijn sterke teams

Doordat bedrijven veel potentieel laten lopen, missen ze ook de kans op betere producten en bedrijfsvoering. Onderzoek heeft namelijk herhaaldelijk aangetoond dat divers samengetelde teams de sterkste teams zijn. Misschien niet altijd de meest gezellige, want het kan er nog wel eens stormen. Maar wel de meest innovatieve en veranderbekwame teams. Denk hierbij aan talenten die bij sommige ander-etnische geroepen zijn vertegenwoordigd: Indiase managers zijn duidelijk aan een opmars bezig; een derde van alle Sillicon Valley ondernemers is nu van Indiase afkomstig. Ook Turken zijn opvallend sterk in gemeenschapsgevoel wat weer een sterke betrokkenheid bij medewerkers kan veroorzaken. Natuurlijk zijn er ook nadelen om met een groep uit ander-etnische groepen te gaan werken. Er is minder zekerheid van doorgroei en men heeft minder relevant netwerk als trainees uit de traditionele kanalen. Dit zijn reële nadelen die echter vaak niet opwegen tegen de genoemde voordelen.

Training multi-etnisch selecteren

Het probleem van discriminerende selectiecriteria kan op twee manieren worden opgelost. Hetzij door andere, nieuwe leiderschapscriteria te definiëren, zodat zij een groter bereik hebben dan de bestaande criteria. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door zwakke competenties te laten compenseren door sterke. Maar selecteurs dienen zich vooral te realiseren dat leiderschapsgedrag zich niet op slechts één manier manifesteert. Daarom zou iedereen die verantwoordelijk voor selectie is minimaal een training multi-etnisch selecteren moeten volgen, zodat men zelf deze ook kan hanteren. Daarnaast is het raadzaam de gebruikte selectiecriteria aan te passen aan sollicitanten met een andere culturele achtergrond.

Waardeer dit blogbericht:
0

Theo Stor is vanaf 1993 werkzaam bij Right Management als Senior Consultant / NIP Assessment Psycholoog / Leadership Coach.


Zijn coachingsstijl kenmerkt zich door een analytische en doortastende aanpak, waardoor Theo snel de valkuilen doorziet en kwaliteiten boven water weet te halen. Essentieel hierbij is dat hij altijd werkt vanuit de gecoachte. Alleen de persoon zelf kan zichzelf ontwikkelen en hij kan daarbij helpen. Soms door een ander te begrijpen, soms door te confronteren. Hij past zijn stijl van coachen en trainen aan aan de persoon en stijl van de door hem gecoachte persoon. Naast de menselijke maat is Theo expert op het gebied van gedragswetenschappelijke onderzoeken. Theo is register-organisatie psycholoog (NIP)


linkedin hover 32


 

Reacties