25
apr

Potentieel-analyse van managers bij een gemeente

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2694
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Er is veel beweging in de Amsterdamse gemeentelijke organisatie. De structuur verandert, er worden functies gecreëerd en andere verdwijnen. Dat vraagt om een onderzoek naar een andere invulling van de taak van leidinggevenden.

De afgelopen maanden hebben wij een opdracht uitgevoerd op het gebied van talentontwikkeling van de managers van Stadsdeel Amsterdam-Noord van de gemeente Amsterdam.

De opdracht was als volgt:

De veranderingen binnen de gemeente vragen om een andere invulling van de taak van de managers en leidinggevenden. Met dit ontwikkeltraject wil de organisatie het functioneren van afdelingsmanagers, teamleiders en bedrijfsleiders professionaliseren. Het startmoment voor dit traject is een potentieel analyse. Door het afnemen van een potentieel analyse willen de deelnemers aan de potentieel analyse en de directie van de organisatie inzicht krijgen in het profiel van de leidinggevenden en talenten en competenties in kaart brengen. Op basis van deze verworven inzichten kan de deelnemer aan de potentieel analyse zich persoonlijk ontwikkelen en werken aan een leiderschapsstijl die aansluit bij de behoeften van de organisatie.

Context

De directie had er ervoor gekozen om de potentieel-analyse in te zetten als een losse projectinterventie, niet gekoppeld aan het ontwikkelprogramma van de manager of andere interventies in het kader van de reorganisatie. Dat was belangrijk, want zo zouden de deelnemers de analyse niet verwarren met een functiebeoordeling, functiedegradatie of andere redenen die onzekerheid brengen.

We hebben in de uitvoering de veiligheid geborgd:

  • De TMA talent rapportage is eigendom van degene die de online vragenlijst heeft ingevuld.
  • De inhoud van de individuele interviews zijn vertrouwelijk.
  • De eindrapportage voor de directie is geanonimiseerd.

Het is in 2013 nog niet vanzelfsprekend voor managers op verschillende niveaus van een gemeente, om systematisch en gestructureerd te werken aan hun eigen professionele ontwikkeling en die van hun afdeling, sector of dienst. Het ontbreekt aan tijd en middelen, wordt vaak gezegd. Het volgen van cursussen, trainingen en individuele talentenanalyses wordt beleefd als iets dat ook moet, naast het vele werk dat gedaan moet worden. Managers hollen van de ene naar de andere bijeenkomst en nemen nauwelijks tijd voor zelfreflectie.

Kick off

Het proces is gestart met drie voorlichtingsbijeenkomsten over het waarom en hoe van de potentieel-analyses. Daar werd het eerste contact met de deelnemers gelegd en konden we hen enthousiasmeren om mee te doen aan de potentieel-analyse als een kans om zich te ontwikkelen. Dat lukte: de respons op het invullen van de online TMA vragenlijst was 100 procent.

Het winnen van vertrouwen, verbinding en openheid in de communicatie over potentieel-analyses begint altijd met het vaststellen en verhelderen van een gemeenschappelijke doel. Mensen (managers én directieleden) zijn allen de baas over hun eigen loopbaan. De uitdaging voor directies van gemeenten is hoe zij de verantwoordelijkheid lager in de organisatie kunnen leggen en behoefte kunnen aanwakkeren bij managers om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Het verantwoordelijkheidsevenwicht in de gemeente zal daarbij moeten verschuiven van de strategische top naar de managers in de organisatie.

Vanuit het motto 'echte leiders beginnen bij zichzelf' startten de potentieel-analyses met individuele talentanalyses en een analyse van het leiderschapsgedrag dat de managers al dan niet laten zien. De analyse van de resultaten uit de TMA kunnen een bijdrage leveren aan de nieuwe stijl van leiderschap bij stadsdeel Amsterdam-Noord.

TMA®methode en expertise

Om effectief en efficiënt aan de vraag te kunnen voldoen hebben we een geautomatiseerd betrouwbaar en professioneel instrument nodig voor het in kaart brengen van de potentieel analyses op individueel niveau, desgewenst per functiegroep en /of voor alle managers. Dit werd de TMA®methode.

De TMA®methode wordt aangeboden als een online service en is erop gericht om hr-professionals en leidinggevenden te ondersteunen door kennis over psychologische concepten toegankelijk te maken en door kwalitatief goede psychometrische instrumenten aan te bieden. Hierdoor zijn organisaties zelf in staat om te sturen op de intrinsieke motivatie van hun medewerkers.

De TMA®methode is een toolkit van te integreren instrumenten. De toolkit helpt om op een overzichtelijke manier de kern van ieder mens te beschrijven: zijn/haar talenten, vaardigheden en cognitieve capaciteiten. Met de resultaten uit de TMA kunnen medewerkers heel gericht gematcht worden met een functie.

De opdrachtgever heeft van tevoren aangegeven tot welke van de drie functiegroepen iedere manager behoort. Het competentiewoordenboek van de gemeente heeft geen specifieke competentie voor leiderschap. Per functietype zijn door de organisatie voorafgaand proxy-leiderschapscompetenties geselecteerd. Iedere competentie is in het gemeentelijk competentie-woordenboek uitgewerkt op drie gedragsniveaus: basis, gevorderd en expert.

In onderstaande tabel zijn de leiderschaps-competenties, inclusief het gedragsniveau, uitgewerkt per functietype.

TabelSonjaVlaar

De zes geselecteerde proxy-leiderschapscompetenties hebben we voorafgaand aan de interviews geoperationaliseerd in gedragsvoorbeelden, waarbij we gekeken hebben naar het competentiewoordenboek dat de gemeente gebruikt, het TMA-woordenboek en het algemene functieprofiel van de afdelingsmanager. Vervolgens hebben we drie competentieprofielen opgesteld voor de zes leiderschapscompetenties waarbij de context van de organisatie steeds leidend is geweest. Waar nodig hebben we gedragsvoorbeelden verbeterd in de richting van concreet waarneembaar gedrag. In de terugkoppelgesprekken hebben we de talenten van de deelnemers gelegd langs de meetlat van deze zes competenties.

Er zijn 31 TMA-interviews gehouden. In de interviews zijn de uitkomsten van de TMA-rapportages scherpgesteld op de persoon van de deelnemer. De deelnemers gaven aan dat zij zich over het algemeen goed herkennen in de TMA-rapportages. Daar waar zij zich niet herkenden bleek tijdens het gesprek dat er vaak sprake is van een onbewuste behoefte en/of drijfveer. In sommige gevallen bleek bij doorvragen dat bepaald gedrag voortkwam uit een andere drijfveer dan eerder door hen werd aangenomen.

De ontvangen feedback op de interviews was overwegend positief: 'scepsis overwonnen', 'intensief' , 'onverwacht pittig', 'verhelderend' , 'een spiegel voorhoudend' en 'inspirerend'. Ze kregen inzicht in hun talenten en hoe ze deze verder binnen de gemeente kunnen ontwikkelen.

Vervolg

Na afronding van de TMA-analyses is er een benchmark uitgevoerd. Hiervoor zijn de scores van 33 kandidaten met elkaar vergeleken. Ook zijn de scores van de individuele performance matrices geanalyseerd voor het totaal van alle deelnemers en per functiegroep. De organisatie heeft een eindrapportage ontvangen met alle conclusies per functiegroep en per competentie

Een eerste vervolgstap in de organisatie is dat deelnemers in gesprek gaan met andere collega's (binnen een dienst of op gelijk niveau) en met hun leidinggevende in de POP-gesprekken.

Maar dit gaat niet vanzelf. Een maand nadat alle terugkoppelgesprekken zijn gevoerd, heeft slechts een handvol managers uit eigen beweging de TMA met zijn/haar leidinggevende besproken. De directie staat opnieuw voor de vraag hoe zij kan bevorderen dat de managers het initiatief nemen voor hun eigen ontwikkeling. Wij hebben aangeboden om de directie te ondersteunen met vervolgstappen op de potentieel-analyse.

Om de zaag scherp te houden, adviseren we een TMA-360 graden-feedback-meting op drie achtereenvolgende momenten: over twee, zes en twaalf maanden. Met behulp van de huidige TMA-gegevens kan de feedback snel en eenvoudig worden georganiseerd met behulp van de TMA-portal die voor de gemeente is opgezet.

Leiderschap

Leiderschap is niet identiek aan management. Leiders managen mensen en managers managen dingen.
De directie is op zoek naar een stijl van leidinggeven die past bij de gemeente nieuwe stijl. Er zijn drie stijlen genoemd die zouden kunnen passen:

  • Dienend leiderschap (Greenleaf): Dienstbaarheid aan medewerkers, klanten en de gemeenschap staan centraal. Dienend leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status, maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers.
  • Situationeel leiderschap (Blanchard): leiden, begeleiden (tegenover steunen en delegeren)
  • Sturend leiderschap = taakgericht leiderschap (tegenover relatiegericht leiderschap)

Medewerkers kunnen de directe werkomgeving benutten als een leeromgeving voor het ontwikkelen van leiderschap. Door het gesprek over bijvoorbeeld de onderlinge samenwerking met elkaar aan te gaan kan er directe feedback gegeven worden op de leiderschapscompetentie 'samenwerken' die in de POP-gesprekken is aangemerkt voor verdere ontwikkeling.

Een citaat uit de oratie van professor Joseph Kessels ("Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte", 2012):

"Het erkennen van de waardevolle invloed van collega's en het gebruik- maken van elkaars expertise is veeleer een vorm van participatief of gedeeld leiderschap (Bush, 2011). Gedeeld leiderschap kan men dan opvatten als het kenmerk van een team dat elkaars expertise bundelt en daar gebruik van maakt voor gemeenschappelijke doelen (Gronn, 2002). De invulling die Spillane (2006) geeft aan gespreid leiderschap gaat nog een stap verder. Zijn theoretisch raamwerk focust op hoe leiderschap in de praktijk vorm krijgt in de interacties tussen leiders en volgers in een specifieke situatie. Het accent ligt op handelingen (activiteiten) in dagelijkse situaties die gericht zijn op het beïnvloeden van anderen en het veranderen van het kernproces. Daarbij is het vooral belangrijk dat er gehandeld wordt en minder wie er precies handelt (Wassink, Mioch, & van Veen, 2009). Het gaat dus niet uitsluitend om de activiteiten van de formele leider, maar om die van alle organisatieleden."

Tijdens de interviews gaven deelnemers sterk uiteenlopende visies en opvattingen over concepten als Integraal Management, Sturend leiderschap, Dienend Leiderschap en Talent gestuurd leiderschap.

Welk type leiderschap heeft de gemeentelijke organisatie nodig zodat managers en leidinggevenden de leiding nemen voor hun eigen persoonlijke ontwikkeling ten gunste van de doelstelling van de organisatie? Is dat een vorm van participatief of gedeeld leiderschap met meer aandacht voor de professionele praktijk en leiderschap dat gespreid is over de hele organisatie zoals bijvoor-beeld Busch, Gronn en Spillane dat beschrijven? We adviseren het management om aan te geven
leiderschapsstijl gewenst is en wat dit betekent voor de rol van de manager.

Tips voor vervolg

Als een organisch en logisch vervolg op de potentieel-analyse, en om de dialoog over leiderschap te voeden, kunnen verschillende interventies worden ingezet:

  • Managers delen zo snel mogelijk de informatie over hun TMA-analyse en de individuele performance rapportage met hun direct leidinggevende in POP-gesprekken, intervisie en werkoverleg. Zo mogelijk kan dit plaatsvinden in de vorm van een driegesprek tussen de deelnemer, de leidinggevende en de TMA-professional.
  • Van de leiderschapscompetenties geeft het ontwikkelen van de competenties samenwerken en coachen de grootste kans op succes voor de totale organisatie.
  • Vooral de emotionele en interactieve vaardigheden zijn van belang voor de verdere ontwikkeling van de leiderschapscompetenties. We adviseren interactieve en systeemgerichte trainingen op het gebied van persoonlijk leiderschap en relationele vaardigheden.
  • Een krachtige oefening om leiderschap te ontwikkelen, is de feed forward. Iedere manager kan collega's vragen wat zij van hun leiderschapsstijl vinden. Dit kunnen zij doen met een TMA-360-graden-feedback-meting op drie momenten: over respectievelijk twee, zes en twaalf maanden na het afnemen van de TMA-analyse. Met behulp van de huidige TMA-gegevens kan de feedback snel en eenvoudig worden georganiseerd met behulp van de online TMA-portal die voor dit project is opgezet.
Waardeer dit blogbericht:

Sonja Vlaar is oorspronkelijk opgeleid als Ir. voedingskundige. Ze werkte, internationaal en in Nederland, voor verschillende project- en trainings-organisaties op het gebied van leren en ontwikkelen. Zij is meervoudig gecertificeerd als supervisor/intervisor, teamfacilitator, systeemcoach, focusbegeleider en TMA professional. Sonja begeleid het liefst situaties met een gezonde (on)balans IQ/EQ van individuen/teams. Dat kan gaan over leiderschap maar ook over het zoeken naar de verbinding bij individuen en teams. Meer recent combineert ze haar coachingskwaliteiten weer met haar eerste vak (voeding en gezondheid).

Reacties