02
apr

Interview Pauline van der Meer Mohr – Deel 3: Lessen uit de praktijk

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1899
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wat kun je leren van iemand die dagelijks met het ontwikkelen van talent te maken heeft? In een vierdelige interviewserie vertelt Pauline van der Meer Mohr, bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit, over het belang van en het omgaan met talentmanagement.

Vanuit een juridische achtergrond maakte ze de overstap naar hr-functies bij Shell, TNT en ABN Amro. In het derde deel vertelt Van der Meer Mohr over hr in de praktijk. 'Ik zag dat de overname veel onrust zou gaan opleveren, pijn geven, mensen zouden existentiële problemen gaan krijgen en onvoorspelbaar reageren

Lees hier het 1e deel en het 2e deel van het interview.

paulinevandermeermohr

Interview Pauline van der Meer Mohr (bestuursvoorzitter Erasmus Universiteit Rotterdam) door Daphne Schelkers en Ria Reijn.

De Erasmus Universiteit is een mooi voorbeeld hoe het kan of moet, jij vecht daar voor, en er zijn wel meer bedrijven te noemen waar het ook zo wordt gezien. Maar hoe breng je dat in organisaties die daar nog lang niet zitten. Jullie hebben die visie en ervaring en weten wat het oplevert, kun je dat deelbaar maken?

'RSM, de business school van de Erasmus universiteit organiseert regelmatig hr-expertdagen. Er worden dan over en weer ervaringen uitgewisseld tussen wetenschappers en mensen uit de praktijk. Verder bieden we natuurlijk executive education opleidingen aan. En ik houd regelmatig lezingen voor organisaties die een extern perspectief zoeken.'

Nemen HR mensen de tijd om bij dit soort evenementen te zijn?

'Dat is het andere, hr heeft de neiging heel goed te zorgen voor de mensen voor wie ze verantwoordelijk zijn, maar ze vergeten dat ze ook voor zichzelf moeten zorgen. Ik noem dat hr 'functional excellence'. De opleiding en ontwikkeling van hr-mensen zélf komt vaak onder aan het prioriteitenlijstje te staan. En hr-mensen zijn soms te bescheiden om daar budget voor te regelen, maar zij moeten zichzelf en hun functie ook ontwikkelen. Laat ik een voorbeeld geven uit het verleden.'

'Bij TNT hebben we tien jaar geleden onderzoek gedaan naar de rollen van hr (model van Ulrich) en hoe alle hr-medewerkers daarin scoren, destijds zo'n 2.500 wereldwijd. Dat hebben we via een steekproef aan die mensen zelf gevraagd en aan de lijn. De resultaten waren consistent: zowel hr als de lijn zei 'ze scoren goed in de Employee Champion en Administrative Partner rollen, maar minder in de hoek van Stategic Partner en Change Agent'. De vervolgvraag was: waar zou je willen dat ze goed in zijn. De uitkomst was dat de hr-mensen allemaal meer strategisch wilden werken maar de lijn tevreden was met de uitvoerende taken van de hr-mensen. Die hadden geen behoefte aan strategische partners, omdat ze nog niet hadden meegemaakt hoe waardevol die rol kon zijn. Dat leidde tot frustratie nu in kaart gebracht was dat hr een ambitieniveau had dat de lijn niet steunde. Ik heb die resultaten aan het topmanagement voorgelegd en gesuggereerd dat de organisatie zichzelf tekort deed. Toen is er een dialoog op gang gekomen met als gevolg een functional excellence programma waarmee hr zich op de kaart heeft gezet. Het is dus begonnen met die diagnose. Maak het maar inzichtelijk.'

Je bent daarmee dus in staat geweest om die boodschap over te brengen. Wat gaf daarin de doorslag?

'Ik heb ze gezegd dat ze talent onbenut lieten. Dat al die professionals zich nauwelijks kunnen ontwikkelen en dat het gevolg daarvan is dat je als organisatie allerlei kansen laat liggen.'

En dat spreekt erg aan. Wat zijn dan de grote problemen waar je mee te maken hebt als organisatie?

'Voor TNT zat dat in de hoek van change management. Een organisatie die constant in verandering is en zichzelf jaar na jaar opnieuw moet uitvinden. Hier groei, daar krimp, hier afstoten van onderdelen, daar integratie van acquisities. Nu, tien jaar later en na de splitsing tussen Express en Post, lijkt mij die uitdaging onverminderd groot, maar ik ben er natuurlijk al vele jaren weg.
Bij ABN Amro was een van de problemen leiderschapsontwikkeling. De leiderschapsstijl van de top 200 van de bank was redelijk homogeen: echte 'pace- setters', intelligente mensen die veel voor elkaar kregen maar weinig empatisch waren. Als je dat helder hebt, en kunt laten zien dat je echt een probleem hebt omdat je een belangrijk aspect mist, dan heb je urgentie gecreëerd.'

Je kunt als hr ook met pek en veren naar buiten gestuurd worden met zo'n boodschap.

'Daarom is het belangrijk dat je als hr-directeur stevig in je schoenen staat en door de CEO gesteund wordt.'

Hoe is dat afgelopen?

'De hele top 200 is persoonlijk gecoacht. Ze zijn gaan werken op basis van hun persoonlijke profiel, er is 360 graden feedback opgezet, het hele instrumentarium. Toen de bank dreigde te worden overgenomen en opgeknipt, verlegden de prioriteiten zich. Een vijandige overname werd eerst door niemand als een reële optie gezien. Deze bank was goed in het overnemen van andere banken, maar nog nooit zelf overgenomen. Ik zag dat dit veel onrust zou gaan opleveren, pijn geven. Mensen zouden existentiële problemen gaan krijgen en onvoorspelbaar reageren. Daar moet je je op voorbereiden. We hebben toen het programma Let's get ready for change opgezet, en met alle business units over de hele wereld samen gezeten om te kijken wat er gebeurt als je zo'n existentiële bedreiging in je professionele leven krijgt. Waar moet je dan op voorbereid zijn, hoe kun je daar zelf op reageren? Kun je dat voorspellen? Wat kun je het beste doen voor je mensen terwijl je ze niet kunt vertellen of ze morgen nog een baan hebben. Je weet het niet en voor jezelf trouwens ook niet. Je bent straks niet meer officieel verantwoordelijk. Misschien nog wel op papier, maar dan zit er een nieuwe aandeelhouder die je gaat vertellen hoe het moet en misschien ben je het daar niet mee eens. Je moet je loyaliteit van de ene op de andere dag verleggen naar een nieuwe eigenaar, zelfs zonder dat je weet of je straks onder de ene of de andere consortiumpartner zult ressorteren. Dat is een enorme uitdaging voor mensen die soms tientallen jaren werken voor een organisatie waaraan ze verknocht zijn. 'Shifting loyalty' is niet iets wat ze je leren op de universiteit of op school. Het ene moment kleurt je bloed groen geel en het andere moment moet je bij wijze van spreken een Schotse kilt dragen. Hoe ga je daar mee om in je leidinggevende positie terwijl je ziet dat de mensen om je heen angstiger worden omdat onzekerheid over de toekomst toeneemt? Hoe blijf je je klanten goed bedienen en houd je de productiviteit op peil? Hoe bied je ruimte aan het gesprek dat toch moet plaatsvinden zonder dat iedereen bij de koffiemachine staat te mopperen? Hoe zorg je dat de goede mensen aan boord blijven? Allemaal zaken waarbij hr een sleutelrol speelt. Het is nu vele jaren later en ik ben nog steeds trots op wat de hr-community in die tijd voor de mensen van de bank heeft gedaan.'

Waardeer dit blogbericht:

Daphne's passie is een bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling van mens en organisatie. Zij draagt o.a. aan de volgende vraagstukken bij: het in kaart brengen van de cultuur en ontwikkelperspectieven, het uitlijnen van individuele talenten met team- en organisatie doelen; het versterken van het organiserende en lerende vermogen in samenwerking; het aanspreken en openen van groeibereidheid in ontwikkeltrajecten. En altijd met toekomstbestendigheid van mens en organisatie als lange termijn focus. Daarnaast leidt zij andere professionals in duurzaam ontwikkelen op. Daphne maakt op heldere wijze inzichtelijk wat er speelt en weet mensen op organische wijze mee te nemen in de gewenste richting.


  

Reacties