26
mrt

Interview Pauline van der Meer Mohr – Deel 2: Hoe krijg je talent management op de agenda

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1783
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wat kun je leren van iemand die dagelijks met het ontwikkelen van talent te maken heeft? In een vierdelige interviewserie vertelt Pauline van der Meer Mohr, bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit, over het belang van en het omgaan met talentmanagement.

Vanuit een juridische achtergrond maakte ze de overstap naar hr-functies bij Shell, TNT en ABN Amro. In het tweede deel onthult Van der Meer Mohr hoe je hr op de agenda van de organisatie krijgt. ‘Zolang je managementteam niet inziet wat de waarde is van wat je brengt, dan zal die hard bevochten plek aan de managementtafel niet meer zijn dan het warm houden van een stoel.’

Lees hier het 1e deel van het interview.

paulinevandermeermohr

Interview Pauline van der Meer Mohr (bestuursvoorzitter Erasmus Universiteit Rotterdam) door Daphne Schelkers en Ria Reijn.

Hoe krijg je talent management op de agenda?

‘Het probleem van veel hr-professionals is dat ze voornamelijk in hr-jargon en -instrumentarium denken en praten. Als je met een lijnmanager praat die honderdduizend problemen op zijn bord heeft liggen en je gaat praten over leven lang leren programma’s, dan denkt die manager ‘dat is vast belangrijk maar nu niet urgent’. Dus je moet leren met je lijnmanagement te praten in termen van wat zij nodig hebben en waar zij zich zorgen over maken. Die maken zich zorgen over resultaten die achterblijven, dat ze targets niet halen. De druk om structureel zoveel procent kostenreductie te bereiken. Om meer te doen met minder maar betere mensen. En de constante druk van de aandeelhouders. Probeer dan eens terug te redeneren wat jouw bijdrage aan die agenda is en vertaal die in de termen en taal van het management.

Dat is stap een om hr op de agenda te krijgen. Dan kun je een goed gesprek hebben over wat er nodig is om de gewenste prestaties te leveren en wat er nog ontbreekt. Hr moet de kernprocessen van de organisatie snappen. Bij een bank zijn andere dingen belangrijk dan bij een technologiebedrijf. Een serviceorganisatie zit anders in elkaar dan de procesindustrie. Hr moet begrijpen wat de business drivers van een organisatie zijn.’

Als je dit vertaalt naar je eigen organisatie. Herken je dat ook?

‘Jazeker, universiteiten bestaan bij de gratie van het talent dat er werkt. Maar de terminologie van talentmanagement is nog niet overal bekend, laat staan de processen die ermee gemoeid zijn. Ook hier geldt dat je het gesprek dicht bij de realiteit van de wetenschap moet houden. Een ‘onder professoren-scenario’ leidt tot een gesprek over conflictmanagement. Het hardnekkige idee dat het ‘geen zin heeft om elkaar aan te spreken omdat je toch niemand kunt ontslaan’, leidt tot een gesprek over doelstellingen, resultaten en ontwikkeling. Integriteitsschendingen leiden tot gesprekken over cultuur en soft controls.’

Hoe pak je zoiets dan aan?

‘Het begint met goede hr-professionals die op de faculteiten luisteren naar de problemen, met de opdracht om die te vertalen in de menselijke dimensie en een beeld van de ideale wereld. Geen onderwerp mag onbespreekbaar zijn. Dat vraagt om hr-professionals die stevig in hun schoenen staan en die in staat zijn om weerwoord te bieden op het hoogste niveau in de organisatie. En daarnaast moet de top van de organisatie ook wel enige urgentie ervaren en het belang zien van goed hr-management. Gelukkig heb ik dat nu zelf in de hand. In het verleden heb ik in mijn hr-rollen altijd de onvoorwaardelijke steun van de ceo gevraagd en gekregen. Die heb je nodig, anders voer je een eenzame strijd.’

De ervaring en kennis die je vanuit die rol hebt meegebracht is nu prettig voor hr onder jou.

‘Ze hebben er ook wel eens last van, hoor, want ik stel hoge eisen.’

Maar je bent er mee bezig en het is zoals je naar mensen kijkt. Stereotypisch gezien gaat het om de korte termijn-resultaten en die haal je met of zonder je mensen. Dat zie je ook in de top van een organisatie en dan is het een heel ander verhaal.

‘Het is niet altijd onwil aan de top van de organisatie. Hr heeft zelf de verantwoordelijkheid om toegevoegde waarde aan te tonen. Je moet dus echt tijd claimen met je management om deze gesprekken te voeren en je moet niet te weinig assertief zijn. Als je aan de zijlijn gaat zitten vanuit de gedachte ‘ik ben ook maar hr en verdien die aandacht niet omdat al die andere gesprekken belangrijker zijn dan mijn zaken’, dan blijft hr de sluitpost op de agenda. Zolang je managementteam niet inziet wat de waarde is van wat je brengt, dan zal die hard bevochten plek aan de managementtafel niet meer zijn dan het warm houden van een stoel. Om de dialoog te kunnen voeren op het niveau van het management, moet je eerst die taal spreken.’

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Talentmanagement

Daphne's passie is een bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling van mens en organisatie. Zij draagt o.a. aan de volgende vraagstukken bij: het in kaart brengen van de cultuur en ontwikkelperspectieven, het uitlijnen van individuele talenten met team- en organisatie doelen; het versterken van het organiserende en lerende vermogen in samenwerking; het aanspreken en openen van groeibereidheid in ontwikkeltrajecten. En altijd met toekomstbestendigheid van mens en organisatie als lange termijn focus. Daarnaast leidt zij andere professionals in duurzaam ontwikkelen op. Daphne maakt op heldere wijze inzichtelijk wat er speelt en weet mensen op organische wijze mee te nemen in de gewenste richting.


  

Reacties