09
apr

Interview met Pauline van der Meer Mohr - Deel 4: Visie op de toekomst

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2006
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wat kun je leren van iemand die dagelijks met het ontwikkelen van talent te maken heeft? In een vierdelige interviewserie vertelt Pauline van der Meer Mohr, bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit, over het belang van en het omgaan met talentmanagement.

Vanuit een juridische achtergrond maakte ze de overstap naar hr-functies bij Shell, TNT en ABN Amro. In het vierde en laatste deel deelt Van der Meer Mohr haar visie op de toekomst van hr. 'Jonge mensen vormen een veeleisender generatie en met de oplopende jeugdwerkloosheid leidt dat misschien tot een kwalitatieve en kwantitatieve kloof tussen vraag en aanbod van arbeid.'

Lees hier deel 1, deel 2 en deel 3 van het interview.

paulinevandermeermohr

Interview Pauline van der Meer Mohr (bestuursvoorzitter Erasmus Universiteit Rotterdam) door Daphne Schelkers en Ria Reijn.

Voorzie je dat er focus komt op de kwaliteiten van mensen in de organisatie, zodat er een andere balans ontstaat tussen de aandeelhouderswaarde en wat je met je medewerkers wilt gaan doen?

'Je ziet al dat veel organisaties hun bedrijfsvoering holistisch benaderen. Er heerst steeds meer besef dat de aandeelhouders het best gediend zijn wanneer het belang van alle stakeholders van de organisatie in balans is.'

Is dat ook iets wat hier meegegeven wordt in de opleiding van de studenten? Zij zijn de nieuwe leiders van morgen.

'Het opleiden en ontwikkelen van talent is onze core business. Een universiteit moet daarbij de juiste balans vinden tussen normatief zijn ('dit moet je vinden, denken of doen') en waardevrij onderwijs bieden, waarbij de student zelfstandig en kritisch leert denken. Wij verwachten van de studenten dat zij zich als maatschappelijk verantwoordelijke wereldburgers ontwikkelen. Daarom vragen wij ook of zij tijdens hun studietijd vrijwilligerswerk willen doen. We stimuleren dat door middel van maatschappelijke erkenningscertificaten en andere faciliteiten. Je kunt je niet vroeg genoeg bewust zijn van het belang van maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzame ontwikkeling.'

En dan komt de overgang van student zijn naar werknemer in een organisatie, daar wordt die bagage misschien niet gewaardeerd. Dat is best een lastig vraagstuk. We hebben binnen Talent de Ruimte een groep die zich specifiek op dit thema richt. Maar organisaties moeten zichzelf de vraag stellen; hoe kunnen we onze organisatie nieuwe-generatie-proof maken?

'De huidige generatie professionals werkt en studeert anders dan de generaties daarvoor. Volledig digitaal en netwerkgericht. Dat moet zich vertalen in andere werkprocessen, anders met hiërarchie omgaan. Toen ik ging werken haalde ik het niet in mijn hoofd om zomaar binnen te vallen bij de ceo. Tegenwoordig lopen de studenten hier gewoon mijn kamer binnen, of ze sturen me een mailtje als ze een vraag of een idee hebben. Prima, maar de ceo die niet gesteld is op rechtstreeks contact met medewerkers of de lijnmanager, die gehecht is aan hiërarchie, krijgt een probleem met de manier waarop de nieuwe generatie wil werken. Organisaties worden zo plat als een pannenkoek, ook al blijven de organigrammen officieel bestaan. De sterkste netwerkers worden vaak de beste beïnvloeders. En als het gaat om duurzaamheidsbesef: werkgevers verlangen van ons als universiteit dat wij onze studenten opleiden tot verantwoordelijke burgers met besef van verschillende aspecten van duurzame ontwikkeling. Ecologie, economie, bedrijfskunde, ethiek, vanuit al die facetten moet je in staat zijn na te denken over duurzaamheidsvraagstukken.'

Daar kan hr veel in doen, dat die nieuwe professionals gezien worden, dat inclusiviteit gestimuleerd wordt in de organisatie, dan kunnen die jonge mensen goed terecht komen.

'Ze zoeken ook andere dingen in hun werk. Naast geld verdienen en carrière maken willen ze ook geïnspireerd worden door hun werkgever. Ze vormen een veeleisender generatie en met de oplopende jeugdwerkloosheid leidt dat misschien tot een kwalitatieve en kwantitatieve kloof tussen vraag en aanbod van arbeid.'

Maar zover is het nog niet.

'Ze krijgen het wel steeds moeilijker.'

Daarom is zo'n samenwerkingsverband als Rotterdam Carrièrestad heel belangrijk. Dat je die verbinding probeert te zoeken.

'Onze studenten hebben het gelukkig nog heel goed, zeventig procent vindt binnen drie maanden een baan, ook internationaal. Dat ligt ook aan de opleidingen die goed aansluiten op de arbeidsmarkt.'

Talent de Ruimte wil ook graag brengen. Waar kan deze broedplaats in jouw context een bijdrage aan leveren?

'Jullie kunnen misschien een bijdrage leveren aan het oplossen van het weerbarstige diversiteitsprobleem. Een van mijn grootste frustraties is, na vier jaar dat ik hier ben, dat de doorstroom van vrouwen niet opschiet. We doen volgens mij alles goed: we hebben benoemingscriteria, vrouwen aan benoemingscommissies toegevoegd, toetsbare doelstellingen, personeelsregelingen, noem maar op, alles volgens het boekje ingericht. Als iemand aan de top gepassioneerd is om het voor elkaar te krijgen, dan ben ik dat. En toch blijft het percentage vrouwelijke hoogleraren hangen rond de tien procent.'

Zijn er dan onvoldoende mensen, of lukt het niet om ze uit te nodigen? Solliciteren ze niet?

'De meeste universiteiten, en wij zijn daar geen uitzondering in, willen graag talent van binnenuit opleiden. Je hebt wel vrouwen in de wetenschap (in sommige disciplines meer dan in andere) maar er zijn allerlei redenen waarom ze niet of langzaam doorstromen. We verliezen een aantal goede mensen aan de arbeidsmarkt buiten de universiteit, waar vaak beter wordt betaald, zeker voor schaars talent. Of ze kiezen voor functies waarin ze minder publiceren en meer onderwijs geven. Of ze combineren hun werk met een gezin en met andere interesses, waardoor ze een publicatieachterstand oplopen ten opzichte van hun mannelijke collega's. Mannen krijgen het kennelijk beter voor elkaar om te focussen, om bijna monomaan de diepte in te gaan wat nodig is om wetenschappelijk aan de top te komen. En vaak zijn hun publicatiestrategieën ook effectiever. Vrouwen moeten meer doen om zichtbaar genoeg te zijn en hun kwaliteit erkend te krijgen zodat ze door die benoemingscommissies gezien worden als de beste kandidaten. En ze hebben te maken met onbewuste vooroordelen ten aanzien van vrouwelijk talent in de wetenschap. Er is zoveel concurrentie van mensen bij wie het overduidelijk is dat ze die kwaliteiten hebben en het is moeilijk daar boven uit te steken. Het vergt een andere manier van kijken en waarderen. Zolang je alleen het aantal A-publicaties telt, blijft het ingewikkeld.'

Mag dat ter discussie komen?

'Zeker, maar daar kom je (nog) niet zo makkelijk doorheen. Ik ben geen wetenschapper en loop op eieren, want ik begeef me met de discussie over objectieve criteria in de wetenschap op een terrein dat niet het mijne is. Kortom: Er zijn genoeg vrouwen die de strijd aan willen en durven gaan, maar die het gevoel hebben links en rechts gepasseerd te worden.'

Waar zit dat in?

'Dat gaan we vandaag niet oplossen, maar het is wel een belangrijke vraag.'

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Talentmanagement

Daphne's passie is een bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling van mens en organisatie. Zij draagt o.a. aan de volgende vraagstukken bij: het in kaart brengen van de cultuur en ontwikkelperspectieven, het uitlijnen van individuele talenten met team- en organisatie doelen; het versterken van het organiserende en lerende vermogen in samenwerking; het aanspreken en openen van groeibereidheid in ontwikkeltrajecten. En altijd met toekomstbestendigheid van mens en organisatie als lange termijn focus. Daarnaast leidt zij andere professionals in duurzaam ontwikkelen op. Daphne maakt op heldere wijze inzichtelijk wat er speelt en weet mensen op organische wijze mee te nemen in de gewenste richting.


  

Reacties