16
okt

Ga voor excellentie, niet voor middelmatigheid

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2159
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wat betekenen de individualisering en flexibilisering in de maatschappij voor de rol van hr? Dat was afgelopen week het thema van het interactieve seminar 'De Mens Centraal', een initiatief van HRorganizer, Cito en Dutchwebshark. In de passende ambiance van het Leerhotel in Amersfoort zorgden twee keynotes, twee keer acht roundtables en in totaal honderd professionals, voor een geanimeerde kennisuitwisseling waarbij diverse ontwikkelingen binnen het hr-vak aan bod kwamen. Van talentontwikkeling tot en met hr-analytics. Door gebruik te maken van een centraal podium tussen het publiek zette het seminar ook letterlijk de mens centraal. Hetgeen de interactie sterk bevorderde.

Keynote1: Evidence Based Leadership

Henk Doeleman, initiatiefnemer van het kenniscentrum Center of Evidence Based Leadership, deed in zijn openingspresentatie zijn best het fenomeen leiderschap terug te brengen tot een hanteerbaar begrip. Hij benadert leiderschap vanuit een evidence based perspectief en gaf een kritische reflectie op het grote aantal leiderschapsprogramma's.

"Als je Googelt op leadership krijg je meer dan 300 miljoen hits. Leiderschap in het Nederlands is ook al goed voor 1,3 miljoen hits. Er zijn zo'n 20.000 Engelstalige boeken over het onderwerp en met 542 boeken doet ook Nederland het niet slecht. Maar hoe zie je door al die bomen het bos nog? Het is de kunst om uit 14.679 boeken op het gebied van leiderschap datgene te selecteren, wat voor uw organisatie rendeert."

Transformationeel/Transactioneel leiderschap

Doeleman onderscheidt passief en actief leiderschap, en in die laatste categorie transformationeel leiderschap (vanuit overtuiging) en transactioneel leiderschap ('als jij dit doet, dan doe ik dat').

"De ideale leider vertoont een mix van beide stijlen, met een lichte dominantie op het transformationele deel."

Vervolgens vroeg hij de deelnemers aan te geven hoe zij leiderschapsontwikkeling in hun eigen organisatie hadden georganiseerd. Individuele competentieverbetering bleek de meest voorkomende aanleiding om een traject van leiderschapsontwikkeling in te zetten, gevolgd door strategieverandering en een intern gewenste cultuuromslag. Bij de keuze van een dergelijk traject, zo gaven de deelnemers aan, speelde meestal het advies van de staf of het adviesbureau een doorslaggevende rol.

Doeleman gaf vervolgens een stappenplan voor het ontwikkelen van een leiderschapsprogramma. Een plan dat begint met een analyse van de context van de organisatie.

Analyse van de context van de organisatie

Vanuit deze analyse kan dan een gezamenlijk gedragen visie op leiderschap worden ontwikkeld. Hij besloot zijn verhaal met een aantal concrete ervaringen in het gevangeniswezen, waarbij een beheersmatige cultuur werd omgezet in een motiverende cultuur. Aan de hand van cijfers liet hij zien dat het centraal stellen van de mens in combinatie met transformationeel leiderschap aantoonbare resultaten opleverde.

Ronde tafels

Vervolgens gingen de deelnemers, verspreid over diverse ronde tafels, met elkaar in discussie over onderwerpen als e-coaching, verandertrajecten, testen en assessments, gestructureerde feedback, talentontwikkeling als teamverantwoordelijkheid, de rol van de manager bij talentontwikkeling, hr-analytics en hrd als businesspartner voor het management.

Hieruit kwamen conclusies: 'Talent is vooral een persoonlijke verantwoordelijkheid, maar het team en de onderlinge feedback spelen daarbij een essentiële rol.' En 'E-coaching kan een rol spelen, maar alleen in een gemengde vorm, gecombineerd met gesprekken'.

Bij de ronde tafel over hr-analytics bleken de meningen uiteen te lopen over de geschiktheid van de huidige hr-managers om te werken met een data-gedreven aanpak. De stelling hier – hr-adviseurs zijn ongeschikt om het hele hr analytics-proces zelf uit te voeren - leek onbedoeld geïllustreerd te worden door het feit dat deze ronde tafel de minste deelnemers telde, terwijl hr-analytics juist in de praktijk sterk groeit. Bij de discussie over de kwaliteit van testen en assessments werd biometrie als mogelijk selectiemiddel gesuggereerd. Dit leidde, niet geheel onverwacht, tot felle discussies.

Keynote 2: Weerbarstige Werkelijkheid

De afsluitende presentatie werd verzorgd door Hein Knaapen, global head of hr van ING. Hij sprak over de Weerbarstige Werkelijkheid en het misbruik van het containerbegrip leiderschap. "Iedereen vult bij leiderschap datgene in van wat hem of haar bevalt. Dat levert een hele serie mooie gedachten op. Het veelgehoorde 'we hebben meer leiders nodig' betekent eigenlijk 'ik krijg niet genoeg gelijk'. Terwijl we denken dat ons intellectuele systeem aan het roer van het leven staat, blijkt het toch heel vaak om intuïtie te gaan, waarbij we ons niets aantrekken van gegevens uit het verleden, statistiek en dergelijke. Zo gaat het ook met leiderschap. Als we gedrag zien dat ons aanspreekt zeggen we al snel: 'We hebben het zo goed dankzij leiderschap van meneer A'. Maar dat is altijd achteraf. Leiderschap in voorspellende zin te verbinden met resultaat is lastig."

Hij illustreerde dit aan de hand van voorbeelden uit zijn eigen loopbaan, leiders waar hij zelf voor gewerkt had, mensen als Floris Maljers van Unilever en Ad Scheepbouwer van KPN. "Ik heb in totaal voor 26 mensen gewerkt, en mijn conclusie is dat één of twee van hen heel slecht waren, één of twee uitzonderlijk goed, en de rest was wel ok. Je moet voor je inspiratie en drijfveren dus niet gaan zitten wachten op die uitzonderlijke leider, maar je motivatie voor een belangrijk deel ook intrinsiek hebben. Opvallend was dat in mijn ogen de sterkste leiders niet per se de leiders waren met de hoogste empathische kwaliteiten. De beste resultaten werden niet zelden bereikt door de wat afstandelijker, rationele leiders."

Consistentie

"Voor mij staat Ad Scheepbouwer bovenaan. Deze man stuurde maar op drie of vier dingen maar dan wel intens en consequent. Daarbuiten interesseerde het hem niet zoveel. Dat gaf heel veel vrijheid. Daarnaast was hij heel consequent en consistent. In mijn ogen is niets zo bevorderlijk voor het groeien van mensen als consistentie. Het was altijd heel helder wat hij wel of niet wilde. En nog een goede eigenschap: hij keek niet om. Als er iets niet goed gegaan was dan was dat zo maar dat werd niet voortdurend herhaald."

Horses for courses

De rode draad: horses for courses. "Ze waren allemaal in die omgeving goed op hun plaats en ook succesvol op het moment dat ze de leider waren. Maar ze zouden het wellicht op een ander moment minder goed gedaan hebben. Vaak werden de hardere leiders ook opgevolgd door een meer mensgerichte."

Leiderschap versus management

"De vergelijking tussen leiderschap en management is in mijn ogen een oneerlijke vergelijking. De leider wordt altijd hoger gewaardeerd dan de manager. Goed management is in veel opzichten hetzelfde als goed leiderschap."

Knaapen illustreerde dit aan de hand van premier Mark Rutte, iemand die hij goed kent. "Zijn presentatiegemak en flexibiliteit werken tegen hem. Alle opmerkingen over dat hij geen leider zou zijn, maar een manager, gaan uit van een subjectieve, romantische kijk op het fenomeen leiderschap. Ruud Lubbers, wiens leiderschap tegenwoordig alom wordt erkend, werd op het moment dat hij premier was met dezelfde kritiek geconfronteerd.

Zaken als overtuiging, waarden en passie, die associeer ik het meest met leiderschap en met goed management. De kunst van goed management is wellicht meer waard dan de kunst van leiderschap. Leiderschap is overigens niet aangeboren, oefening baart kunst. Het is een beetje geluk en heel lang keihard werken."

Intolerant voor middelmaat

"Ik ben heel veel intoleranter geworden voor middelmaat en redelijkheid. Redelijkheid geeft namelijk maximaal een redelijk resultaat. Onredelijkheid vertaalt zich beter in respect voor talent. Onredelijkheid wekt respect. Ik spreek mensen nu sneller aan, hak sneller knopen door en besteed mijn energie liever om iemand die al heel goed is nog beter te maken, dan iemand die minder goed presteert van een zes naar een zeven te brengen. Ik geloof niet in pamperen, wel in tough love."

Waardeer dit blogbericht:
0

Maarten Hack is CEO en oprichter van HRorganizer. HRorganizer.com is een HR-expertsysteem dat Maarten Hack vanaf 2005 ontwikkeld heeft in samenwerking met Cito en diverse HR-specialisten. De samenwerking brengt meer dan een eeuw ervaring in HR, competentiemeting en ondernemen bij elkaar. Aan HRorganizer.com werkt een eigen team van (Nederlandse) ontwikkelaars vanuit het kantoor in Wageningen.


HRorganizer.com is ontwikkeld vanuit de visie dat een integrale ondersteuning essentieel is bij competentiegericht werken en leren. Dat betekent dat P&O-professionals, lijnmanagers én medewerkers in één systeem samenwerken. Waarbij 'meten' leidt tot 'beter weten en beslissen'.
Voor hij startte met HRorganizer was maarten Hack verantwoordelijk voor International Business Development bij Cito. Daarvoor was hij mede-oprichter van SHL.


linkedin hover 32 


 

Reacties