14
dec

De dieper gelegen opbrengst van Talent Management

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1914
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De recente economische crisis heeft vertrouwde aardlagen doen verschuiven. Veel mensen hebben hun financiële zekerheden – zien verdwijnen. Soms kwam daar een nieuwe basis voor in de plaats die mensen slechts vonden door het teruggeworpen zijn op het meest essentiële: zichzelf, hun eigen kracht en talent en het vermogen tot contact en verbinding. In dit artikel pleit de auteur er voor dat deze zelfde essenties opgaan voor organisaties.

Ondanks de crisis hebben sommige organisaties zich kunnen doorontwikkelen. Het zijn juist díe organisaties die vanuit hun essentie in contact staan met de markt, die het talent dat aan hen beschikbaar is gesteld respectvol benutten en in staat zijn tot werkelijk contact met hun stakeholders.

Wat eraan vooraf ging

Als we even terugkijken, stond de crisis natuurlijk niet op zichzelf. En werd die ook niet alleen veroorzaakt door bankiers en verzekeraars die een wedstrijdje ‘grootste rat’ speelden. Het ontstaan van de crisis had alles te maken met een waardensysteem dat zijn langste tijd had gehad.

Als een financieel genie een product bedenkt dat zijn baas en dus hemzelf koffers met geld gaat opleveren, doet hij dat misschien omdat hij een groot huis belangrijk vindt. Als een vrouw elke dag op de pof kleding koopt bij Wehkamp, doet zij dat misschien omdat zij de overtuiging heeft dat deze afleiding haar gelukkiger maakt. Gedrag wordt aangestuurd door waarden en overtuigingen. Die ontstaan door voorbeelden. Door een behoefte erbij te horen. Ieder persoon heeft waarden. Iedere familie en organisatie heeft waarden. Ieder land heeft waarden. En die verschuiven en veranderen.

De waarden die bijdroegen aan het ontstaan van de crisis waren sterk materialistisch georiënteerd: winstmaximalisatie – vaak ten koste van al het andere –, het najagen van eigenbelang, bezit, geld, berekening, rationaliteit, snel resultaat, competitie. Hierdoor werden ‘meer en meer’ en ‘status’ de norm.

Natuurlijk kunnen we het kapitalisme en de ver doorgevoerde vrije marktwerking de schuld geven. En ja, het kapitalisme kan in zijn aard ongelijkheid creëren. Maar een systeem op zichzelf doet niets. Een systeem is abstract. Mensen die een systeem toepassen, doen wel wat. Het zijn mensen die handelen vanuit hun waarden en overtuigingen. Aandeelhouders bijvoorbeeld, die eisen dat hun dividend steevast groeit en groeit. Op die manier ontstond op grote schaal een situatie waarin er veel meer werd ‘genomen’ (van het milieu, van gemeenschappelijke belangen), dan ‘gegeven’. De situatie was uit balans. En dat veroorzaakte zijn eigen entropie.

Verschuiving van waarden: van hard naar zacht, van gebonden naar vrijheid

Kunt u zich nog herinneren dat in 2005 en 2006 achtereenvolgens Angela Merkel in Duitsland, Michelle Bachelet in Chili en Ellen Johnson in Liberia aan de macht kwamen? Drie vrouwen in een politieke rol die voorheen door mannen was gedomineerd. Ik heb dat zelf ervaren als een belangrijke episode, alsof deze dames een verschuiving van waardenstelsels representeerden. Het leek alsof er ineens een acceptatie kwam van waarden waarin oog was voor het grotere belang. Meer ‘zachtere’ waarden, zo u wilt.

Bij de meer ‘zachtere waarden’ horen ook: gemeenschapszin, verbinding, contact, communicatie, diepgang, balans en gelijkwaardigheid. Op dit moment, in 2011, zien we het verzet tegen de dictaturen in Egypte en Libië en de onrust in het Midden-Oosten. Fascinerend, toch? Want waar eerst grote delen van de westerse wereld leken door te groeien naar een ander waardenstelsel, lijkt dat nu dus ook in Afrikaanse gebieden te gebeuren. En groei gaat natuurlijk altijd vooraf door afbraak.

Nieuwe waarden in organisaties en bij hun stakeholders

Onder de open of gesloten ogen van leidinggevenden en leiders hebben zeer veel van hun werknemers inmiddels ook zachtere waarden gekregen. En een ander bewustzijn, waarin plaats is voor een holistische kijk op de wereld. Toen wij 10 jaar geleden met organisatieopstellingen begonnen, had vrijwel niemand daar nog van gehoord.

Tegenwoordig komt een opstelling als de normaalste zaak van de wereld voor in de film ‘Komt een vrouw bij de dokter’. Iedereen die in een systeemopstelling heeft gestaan, kijkt voorgoed anders naar systemen. En naar de werkelijkheid van datgene wat je niet ziet, maar wel voelt. En al die mensen kijken dus ook in steeds grotere getale anders naar het organisatiesysteem waarin zij werken en naar de manier waarop leiding wordt gegeven.

Voor managers in de organisatie betekent de olievlek van deze zachtere waarden het expliciteren van een manier van leidinggeven, die gekenmerkt wordt door begrippen als ‘contact, verbinding en co-creatie’. Systemisch gezien moet hiërarchie blijven bestaan, maar de huidige professional laat zich niet meer vanuit een ivoren rationele toren managen. Net als klanten dat ook niet langer meer pikken. Het is niet voor niets dat ‘Servant Leadership’ (graag niet verwarren met leiding weggeven…) als managementfilosofie in een toenemend aantal publicaties de toon zet.

Na de crisis is er nog een ander effect ontstaan: meer en meer bestaan organisaties uit heterogene bijenkorven, waarin ZZP-ers, uitzendkrachten, thuiswerkers en vaste fulltime of parttime medewerkers samenwerken. Deze vorm is ontstaan omdat aan de ene kant medewerkers zelf meer vrijheid willen – zeker de huidige generatie schoolverlaters –, en omdat aan de andere kant een flexibele personele schil voor veel organisaties grote voordelen biedt. Het belang daarvan is tijdens de crisis wel naar voren gekomen.

De meest effectieve manier om deze bijenkorf te managen is om de essentiële talenten van medewerkers als uitgangspunt te nemen en daarmee te werken. Bijvoorbeeld in de vorm van flashteams die een bepaald project realiseren. Of een product ontwikkelen. Dan praat je niet meer over ‘boeien en binden’, maar over ‘boeien en verbinden’. Dit stimuleert denken in rollen in plaats van in functies en doet recht aan het organisatiedoel en aan de behoefte van mensen tot zelfontplooiing en het verrichten van wezenlijk werk.

In organisaties die platter worden, heeft ‘groei’ niet meer per definitie een verticale richting, maar evengoed een horizontale richting, waarbij een andere, inhoudelijke verdieping centraal is komen te staan. Wij geven – ofschoon schoorvoetend – toe dat het flexibeler organiseren van arbeid rond aanleg en ambitie een trend is.

Talent management: het managen van de diepere lagen

HRM speelt in deze tijd van transformatie een belangrijke rol. Mensen zelf geven de verandering vorm en vormen zelf de verandering die in de komende jaren nodig is. We kunnen veel schrijven over vergrijzing, arbeidskrapte, nieuwe arbeidsvormen, enzovoorts, enzovoorts, maar in essentie dwingen deze uitdagingen tot werkelijk talent intelligence: weten waar binnen en buiten de organisatie het talent zit dat je nodig hebt voor kritische rollen en het tot ontwikkeling brengen en behouden daarvan. Als je dat goed doet, ben je tegelijkertijd bezig met het monitoren van de diepere lagen van mensen, namelijk hun waarden. En datgene wat ze in de organisatie houdt of wegdrijft.

Dit klinkt misschien logisch. Maar in de praktijk zijn veel organisaties nog niet zo ver. Dit bewustzijn vraagt namelijk een zekere HR- en managementvolwassenheid. De invoering van een Talent Management instrument begint daarom met de innerlijke managementbeelden. Want die sturen het gedrag aan. Pas daarna komt de concrete behoefte aan een instrument.

De belofte is groot. Talent Management maakt HRM tot business partners, omdat zij op basis van het talent intelligence beter advies kunnen uitbrengen aan de lijn over inzet van medewerkers. Het maakt leidinggevenden tot betere managers, omdat het hen helpt gestructureerd en met aandacht te coachen. Het nodigt de professionals uit tot zelf management en proactieve carrièreplanning. En het stelt organisaties in staat medewerkers de ruimte te geven en tegelijkertijd te verbinden met het organisatiedoel. Hoe mooi wil je het hebben?

Ik eindig zoals ik begon: ondanks de crisis hebben sommige organisaties zich kunnen doorontwikkelen. Het zijn juist díe organisaties die vanuit hun essentie in contact staan met de markt, die het talent dat aan hen beschikbaar is gesteld respectvol benutten en in staat zijn tot werkelijk contact met hun stakeholders. Zo kunnen zij doorgroeien naar andere organisatievormen van deze tijd. En dat maakt continuïteit tot de dieper gelegen opbrengst van Talent Management.

Waardeer dit blogbericht:

Reacties