06
feb

Breinkennis vertaald naar talentmanagement

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4527
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Volgens neuropsychologen wil talent zeggen dat er van "nature" meer verbindingen zijn aangelegd tussen zenuwcellen in een bepaald gedeelte van de hersenen. Hersenonderzoek toont aan dat hoe sterker de verbindingen tussen bepaalde cellen worden, hoe beter iemand ergens in wordt.

Op basis van breinonderzoek weten wij dat onze hersenen zich in principe ontwikkelen op eenzelfde manier. Het is in eerste instantie een genetisch gestuurd proces. Daarna bepalen de levensomstandigheden en de keuzes die iemand maakt, de ontwikkeling van neurale netwerken in ons brein zodanig dat onze hersenen toch uniek worden.

Informatieverwerking in onze hersenen gebeurt vooral in kleine lokale circuits van zenuwcellen. Die vormen hechte neurale netwerken, waarin de versterking of verzwakking van onderlinge verbindingen leren mogelijk maakt. Het gangbare concept is dat veel gebruikte verbindingen, vooral als zij betrokken zijn bij een gewenst resultaat, versterkt worden en weinig gebruikte verbindingen verzwakt. Dit verklaart dat oefenen helpt om vaardigheden te leren doordat hetgeen geoefend wordt als het ware inslijpt in een zenuwcelnetwerk. Zo kan ook "geheugen" worden begrepen. Dat geheugen is dan de sterkte van honderden miljoenen verbindingen, allemaal tot stand gekomen door de voortdurende inwerking van ervaringen.

Uit onderzoek blijkt tevens dat informatie, verkregen via onze zintuigen, wordt omgezet in signalen die vervolgens "begrepen" worden door onze hersenen. Van alle stimuli die binnen komen, wordt in de cerebrale cortex een "model" opgeslagen om betekenis te geven aan de wereld om ons heen. De kennis die in dat model ligt opgeslagen, zorgt ervoor dat wanneer we een oude stimulus nog eens tegenkomen, we ervaring met de afhandeling hebben en die ervaring kunnen gebruiken om deze keer een effectiever antwoord te geven. Daarmee is het proces van leren en adaptie geboren. De kracht van onze hersenen ligt in het feit dat ze in staat zijn om een model te vormen en dat ze dat model steeds kunnen aanpassen aan alles wat we beleven. In de eerste jaren van ons leven wordt er heel veel aan toegevoegd. In de latere jaren relatief minder, maar de mogelijkheid om dat te doen blijft tot op hoge leeftijd behouden.

Talent herkennen en ontwikkelen

Aan de ene kant speelt de omgeving en cultuur een belangrijke rol in het "herkennen" en ontwikkelen van talent. Afhankelijk van de normen en waarden van het gezin, de leefgemeenschap en cultuur waar iemand opgroeit, worden talenten aangemoedigd of juist genegeerd of afgekeurd. De voorkeuren en rolmodellen in de omgeving van een kind beïnvloeden de ontwikkeling van zijn talenten.

Aan de andere kant zijn individuele drijfveren en persoonlijke eigenschappen mede bepalend voor de ontwikkeling van talenten. Het kan voorkomen dat iemand, ondanks afkeuring vanuit zijn omgeving, toch gedreven wordt om een bepaald talent verder te ontwikkelen.

Uit onderzoek naar talentontwikkeling in verschillende beroepen, blijkt dat naast aanleg het aantal gerichte trainingsuren de doorslag geeft. Toptalenten besteden gemiddeld 7.300 uur aan gericht trainen om een expert niveau te bereiken. Dat is gemiddeld gelijk aan 10 jaar lang 2 uur per dag en veel meer uren dan collega´s die een lager prestatieniveau bereiken.

Welke factoren zijn, naast trainen, discipline en doorzettingsvermogen, belangrijk om uitzonderlijk succesvol te worden?

Deze vraag is onderzocht in een lange termijnonderzoek naar het succes van MBA´ers. Succes werd gemeten aan de hand van objectieve factoren zoals salaris, gemaakte stappen, laatste prestatiebeoordeling, en subjectieve factoren zoals tevredenheid en geluksgevoel. Een hoog IQ en hoge cijfers, bleken geen voorspellers te zijn van uitzonderlijk succes. Wat wel verschil uitmaakte waren bepaalde eigenschappen en gedragskenmerken. Zo bleek dat de meest succesvolle mensen doelen stellen, overtuigt zijn dat ze op een bepaalde plek gaan komen, reflecteren over hun functioneren, bewust zijn van sterktes en zwaktes en bewust gaan trainen om zwakke plekken te corrigeren of te compenseren om hun doel beter te bereiken.

Talentjagers

In veel organisaties verstaat men onder "talent", de meest succesvolle medewerkers, de "top performers". Deze organisaties gaan uit van een schaarste aan talent en zetten hele wervingscampagne op om die schaarse talenten aan te trekken, te binden en te boeien. Talenten worden geselecteerd op basis van IQ en persoonlijkheidseigenschappen zoals ambitie, resultaatgerichtheid en doorzettingsvermogen. In deze organisaties richt talentmanagement zich op het optimaal inzetten van bestaande top performers, het aantrekken van nieuw talent en het ontwikkelen en onderhouden van een opvolgingsplanning voor belangrijke posities.

Talentontwikkelaars

In andere organisaties wordt onder talentmanagement verstaan het in kaart brengen van de talenten van alle medewerkers en het stimuleren en ontwikkelen daarvan. Het realiseren van de organisatiestrategie en doelen vraagt om de juiste talenten, op de juiste plek en op het juiste moment. Deze talentmanagement aanpak richt zich op het inzichtelijk maken van de zichtbare en sluimerende talenten van medewerkers en het afstemmen van die talenten en ambities op de behoeften van de organisatie.

Fixed mindset versus Growth mindset

De dominante denkstijl van de talentjagers is volgens Carol Dweck de (vaste) Fixed mindset. Mensen met een Fixed mindset zien talenten als vaststaande kwaliteiten en zijn erop gericht om deze talenten te bewijzen. Die situaties waarin zij verwachten daarin minder goed te slagen vermijden zij bij voorkeur.

Afbeelding1

De dominante denkstijl van de talentontwikkelaars is de (groei) growth mindset. Zij die geloven in een growth mindset gaan ervan uit dat iedereen (alle gewenste) talenten kan ontwikkelen. Zij staan open om te experimenteren en gaan er van uit dat je kunt leren van fouten of tegenslagen. Over het ontstaan van mindsets schrijft Carol dat wij als sociale wezens gewoon de mindset overnemen die dominant is in onze omgeving. Het begint al in onze kindertijd waarbij kinderen zich conformeren aan de mindset van hun ouders en leraren. Het is het verschil tussen een compliment maken over briljant zijn, of een kind aanmoedigen tijdens het leerproces omdat iemand aan het oefenen is.

De mindset van managers heeft effect op de wijze waarop zij omgaan met talent ontwikkeling. Uit onderzoek blijkt dat managers met een fixed mindset minder open staan voor feedback en persoonlijke ontwikkeling. Elke fout zou een bewijs kunnen zijn van het feit dat zij niet zo goed zijn of intelligent zijn als ze dachten. Zij geloven dat intelligente en getalenteerde mensen succesvol zijn omdat ze al intelligent en getalenteerd waren. Managers met een fixed mindset besteden minder aandacht aan het ontwikkelen van het eigen potentieel en het potentieel van de medewerkers. Zij geven alle aandacht aan degene die zij als top talent beschouwen en geven andere medewerkers weinig ontwikkelmogelijkheden. Aangezien zij niet geloven dat je kan leren en groeien, zijn zij minder geneigd om mensen kansen te geven bijvoorbeeld door meer verantwoordelijkheden of een andere taak toe te vertrouwen.

Breinkennis vertaald naar talentmanagement

Afbeelding2

Organisaties die onder talent alleen de top performers bedoelen en vanuit een schaarste aan talent redeneren, doen hun medewerkers tekort en missen de kans om het potentieel van hun "human resources" te benutten. Hr kan een belangrijke rol vervullen in de kentering naar een "growth mindset", door managers te overtuigen op basis van inzichten uit breinonderzoek. Er is in principe geen schaarste aan talent in organisaties. Als we met talent bedoelen "die eigenschappen, kennis en vaardigheden die iemand goed ontwikkeld heeft en met succes en plezier inzet", dan gaat het om het herkennen en ontwikkelen van die talenten! Daar zit een groot voordeel aan. Als mensen doen wat zij leuk vinden en waar zij goed in zijn, dan kost het bijna geen energie en levert betere prestaties en meer bevlogenheid op.

Het voorgaande betekent voor hr dat er nog veel winst te behalen is in organisaties waar vooral de "fixed mindset" dominant is. Als organisaties het optimale uit mensen willen halen, dan ligt het voor de hand dat talenten en drijfveren bepalen wat iemands rol, taak of opdracht is. Leidinggevenden zouden vooral het proces van afstemming tussen de talenten en ambities van de medewerker en de behoeften en doelen van de organisatie moeten faciliteren. Dit vereist een grote mate van flexibiliteit en de bereidheid om op een andere manier om te gaan met de invulling van functies en rollen.

Daarnaast zou talentontwikkeling gestimuleerd worden, als de huidige functionering en beoordelingsgesprekken zich zouden richten op het versterken van de talenten in plaats van op de tekorten van mensen. De jaarlijkse medewerkersgesprekken zijn vaak tot een administratieve verplichte rituele dans verworden, die nodig zijn voor het vaststellen van de jaarlijkse salarisverhoging. De gesprekken zijn gericht op het maken en evalueren van resultaatafspraken en afspraken over de ontwikkeling van competenties, waarbij de manager zich vooral richt op het ontwikkelen van zwakke competenties. Het systeem richt op de zogenaamde tekorten van de medewerker in plaats van op de sterktes.

Breinonderzoek toont aan dat iedereen nieuwe kennis en vaardigheden kan leren, maar dat het effectiever is om aan te sluiten bij reeds bestaande talenten van medewerkers, dan te investeren in de ontwikkeling van competenties waar de medewerker in principe minder aanleg of interesse in toont. Het is makkelijker om bestaande neurale netwerken verder te versterken en daarbij is het motiverender voor medewerkers, omdat het veel leuker is om ergens goed in te zijn en daar nog beter in te worden, dan bezig zijn met het verbeteren van minder sterke competenties. Het genereert meer energie en een gevoel van trots. Dit heeft een positief effect op de prestaties, betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerker. Het betekent niet dat je geen aandacht moet besteden aan zwakke competenties. Vanuit kracht en positieve resultaten, ontwikkelen mensen ook minder sterke competenties.

Waardeer dit blogbericht:

Senior Human Resource Management and Organisation Development Consultant, offering expertise on topics such as talent management, performance improvement and leadership development. Driven to improve individual - and business performance. Experienced in developing and implementing innovative HR solutions. Resultdriven, customer focused, positive, extravert and convincing.

Reacties