05
apr

Employee experience; luxe of noodzaak?

Geplaatst door op in HR Summits
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1680
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wat is het effect van alle snelle veranderingen op de employee experience? Hoe zwaar weegt medewerkerbeleving nog als er nú besloten moet worden? En zijn organisaties daar wel op ingericht? Dat is waar HR-directeuren en -professionals hun visie op deelden tijdens de summit die Great Place to Work en HRcommunity organiseerden.

Tijdens het gesprek is iedereen aan tafel het eens dat snelle verandering een uitdaging vormt voor de employee experience. Maar over de manier om hier mee om te gaan zijn de meningen verdeeld, zo blijkt tijdens de summit.

Dit is het tweede artikel in een in drieluik over de employee experience. Lees ook deel 1: ‘Employee experience is géén trend’.

Aanwezigen
Bianca Beersma - Professor in Institutions and Identities bij de Vrije Universiteit Amsterdam
Frank van den Brink - HR Director Employee Experience bij ABN AMRO Bank
René Brouwers - Directeur bij Great Place To Work
Monique Hopmans - Vice President Group Human Resources bij Ingram Micro
Afiena Jonker - Netherlands HR Director bij Oracle
Marloes van Straaten - Journalist

Het team achter het stuur

Wat we in het vorige artikel over de evolutie van de employee experience al bespraken, is dat medewerkers mee laten beslissen voor grotere betrokkenheid én een betere medewerkerbeleving zorgt. En dat niet alleen. Mensen worden tevredener, gelukkiger, krijgen meer vertrouwen en worden creatiever, blijkt uit het onderzoek van onder meer hoogleraar Institutions & Identity, Bianca Beersma. Dat zien we bijvoorbeeld bij Mars, waarvan we in het voorgaande artikel besproken hoe zij het personeel bij besluitvorming betrekken. Maar we zien het ook bij de organisaties aan tafel tijdens de summit.

Bij de initiator van deze summit, Great Place to Work, vindt bijvoorbeeld al een shift plaats binnen de organisatie. Zo is bij deze organisatie het team ‘in the lead’ wanneer er nieuw personeel wordt aangenomen. Ook ABN AMRO is een koploper wat betreft employee experience en organiseert ‘moonshot lunches’: Als je iets mag wensen en verbeteren voor de organisatie wat je direct kunt beïnvloeden én €5.000 krijgt, wat zou je doen? Dat zijn zaken die bijvoorbeeld besproken worden tijdens deze moonshot lunches.

Maar dat is niet het enige waar HR Director Employee Experience Frank van den Brink voor strijdt. Aan tafel tijdens de summit krijgt hij het nieuws dat de nieuwe cao waar hij twee jaar geleden mee is gestart erdoor is. Hierin is een andere manier van beoordelen van medewerkers opgenomen.Waarom was dit voor ABN Amro zo belangrijk? ‘Tijden veranderen. Klanten veranderen. Technieken veranderen. En dus verandert ook de manier van werken. Meer eigen verantwoordelijkheid voor onze mensen. Meer agile. Zelfsturende en multidisciplinaire teams. In meer sprints en minder marathons. Om stap voor stap aan de groeiende vraag naar wendbaarder, sneller en simpeler bankieren te kunnen voldoen. Daarbij past ook een nieuw performance management. Om zo het beste uit elkaar te halen. Zo gaan we samen voor beter "Together&Better".’ Daarbij stond het idee dat medewerkers in de basis zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen drive, ontwikkeling en prestaties voorop. Progressie wordt volgens den Brink niet meer bepaald door één beoordelingscijfer per jaar, maar door het hele jaar door gesprekken te voeren. ‘Toekomstgerichte feedback waarmee we meer vooruit- dan terugkijken. Zo bepalen we samen in het moment wat goed gaat en nog beter kan. Het hele jaar door.’ Dat werpt ook veel vragen op, zoals: Wie neemt initiatief? Waar zit de verantwoordelijkheid voor initiatief, presteren en handelen? En is de manager wel bereid om het controlesysteem los te laten? Van den Brink: ‘Daar is vertrouwen voor nodig. Dat heeft ons twee jaar gekost. Ons beste argument voor deze nieuwe beoordelingswijze was dat de medewerker er zelf voor gaat zorgen dat dit gaat slagen. Die wil zich immers ontwikkelen en wil productief zijn. Er zit ook een ander mensbeeld achter zo’n systeemverandering.’

Zowel Van den Brink als hoogleraar Bianca Beersma en Great Place to Work-directeur René Brouwers onderstrepen het belang van een probleemoplossende houding en personeel zoveel mogelijk betrekken bij besluitvorming. In het volgende artikel gaan we hier verder op in. Zo bespreken wij onder meer welk type leiderschap bij deze aanpak het beste past. Dat de medewerker vaker betrokken moet worden, is een ding wat zeker is. Maar dat is niet voor iedere organisatie toepasbaar als veranderingen snel gaan (en moeten) beaamt Van den Brink: ‘Als je wilt dat er op korte termijn beslissingen genomen worden, dan is dit niet de manier. Beersma: ‘Je moet de afweging maken hoeveel tijd het kost.’

Tijd versus beleving

Als je aan het veranderen bent, kun je niet altijd de employee continu als hoogste belang stellen, zegt Monique Hopmans (Ingram Micro). Hopmans: ‘Onze employee experience is meer gebalanceerd. Nog niet de hele organisatie is nou eenmaal direct blij met een nieuwe richting. De bedrijfsmindset verandert. Je kunt dan niet te veel aan employee experience hechten omdat de trein moet rijden. Het is hop on of hop off.’ Hoe blijft de employee experience dan overeind? Dat vraagt Great Place to Work’s René Brouwers zich in zo’n geval af. Uiteindelijk wil je in die verandering ook niet teveel verliezen aan vertrouwen en daarmee betrokkenheid. Hopmans: ‘Je verliest daarin ook een heleboel. Je moet bewust keuzes maken. Op sommige cruciale momenten heb je die snelheid echt nodig en gebruik je minder mensen. Die groep wordt dan de ambassador van de change.’

Afiena van den Broek (HR-directeur bij Oracle) vult aan dat je personeel wel nieuwe dingen kunt leren, ze op moet leiden en moet motiveren: ‘Mensen moeten van binnenuit voortrekkers worden en de rest van de organisatie meenemen. Dus, we hebben een nieuwe filosofie en we gaan een nieuwe kant op: let’s go!’ Het meest prachtige wat je kunt hebben volgens de HR-directrice is mensen binnen je bedrijf die die rest meenemen.

Hoewel organisatieveranderingen steeds sneller moeten en gaan, is er dus tegelijkertijd ook een groeiende behoefte aan vertrouwen. En dat kost tijd.

Dat laat onverlet dat je soms keuzes maakt omwille van de snelheid. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Volgens Beersma, hoogleraar Institutions & Identity, hebben organisaties al heel wat gewonnen als ze op dat punt komen dat ze gaan afwegen en beseffen dat keuzes überhaupt gemaakt moeten worden.

Afscheid nemen van employee experience is geen optie

Wanneer je alsmaar sneller (de binnenbocht van de verandering) moet, vraagt dit om een andere omgeving volgens Van den Brink (ABN AMRO). ‘Iedereen went aan methodieken, maar de organisatiestructuur verandert niet. Er moet immers nog steeds geld verdiend worden en de hiërarchie is er nog.’ Van den Brink: ‘Methodiek kan er ook voor zorgen dat je dat snel kan blijven doen. Je moet de teamdynamiek zo inrichten, dat je de lange termijn wel in beschouwing neemt, maar in kleine stappen toewerkt naar wat je wilt realiseren.’ Ook hoogleraar Beersma doet nog een duit in het zakje: ‘Ik denk ook dat je dat meer op tafel kun leggen als beslisser.’ Van den Brink: ‘Juist! En je team daar deelgenoot van maken, maar wel de kaders duidelijk formuleren.’ Wat wil je bereiken? Wat zijn je doelen? Wat is de ‘definition of done’? Als je dat niet duidelijk hebt, kun je ook contractering niet helder doen.

De juiste balans is lastig om te vinden. Aan de ene kant wil dat je wendbaar bent en blijft als organisatie, en dan is de Employee Experience niet noodzakelijkerwijs het belangrijkste om op dat moment aan te blijven denken. Toch blijkt wel duidelijk dat je als uitganspunt moet nemen dat mensen betrokken willen worden, in vertrouwen worden genomen. Zoals we in het eerste artikel al stelden: employee experience moet een integraal onderdeel worden van je bedrijfsvoering. En dan kun je de employee experience met geen mogelijkheid overboord gooien. Het ís, en dus hoeft het ook geen gedachte achteraf te zijn of iets dat in de weg. Richt je organisatiestructuur dus zo in dat mensen iets in te brengen hebben. Dat kost tijd, maar werpt zijn vruchten op de lange termijn af.

Waardeer dit blogbericht:
0

De HRtop100 is een initiatief van Rvdb en HRcommunity. Op de HRtop100 staan de visies van leiders in HR. Aan het einde van het jaar reikt de HRtop100 een vakjuryprijs én een publieksprijs uit aan de beste visie van het jaar. 

Reacties