08
mrt

Bedrijfsverandering: is het een revolutie?

Geplaatst door op in HR Summits
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1461
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Maar weinig bedrijven ontsnappen anno 2018 aan revolutionaire verandering binnen hun sector. Denk aan nieuwsmedia, retail, hotels, banken en logistiek. Hoe organisaties reageren op veranderingen verschilt. Het ene bedrijf schrapt 80% van de functies, het andere bedrijf kiest voor een spin-off van non-core-business om een voorbeeld te noemen. Maar wat is de beste aanpak om op revolutionaire veranderingen te reageren?

Tijdens de HR Summit ‘Revolutionary Business Change’ van OrgVue en HRcommunity spraken HR-directeuren en -professionals over hoe te reageren op revolutionaire veranderingen.

Aanwezigen

Tanya Bondarouk - Professor Human Resources bij Universiteit van Twente
Wim Den Dekker - HR Diretceur
Mirella Eckhardt - Director HR Corporate bij Vebego
Jacques Hylkema - HR Directeur bij TMG
Marc Razoux - HR Country Leader bij Honeywell
Pieter Schell - Head of HR bij Tebodin North West Europe
Giles Slinger - Orgvue
Annemieke van Spanje - HR Director  Kuehne + Nagel Europe
Marloes van Straaten - Journalist

De juiste aanpak bij revolutionaire verandering?

Er is niet één model ‘hoe te handelen’ bij revolutionaire bedrijfsveranderingen, maar er is een hele reeks strategieën. Wat de beste keuze is, zal verschillen per branche, regelgevingsomgeving en bedrijfssituatie. Een aantal voorbeelden van verschillende aanpakken:

  • Opzettelijke kannibalisatie – de organisatie zet undercover ‘Skunk Works’ (geheime projecten) op om dingen anders te kunnen doen en vrijheid te hebben om te experimenteren. Zoals bijvoorbeeld ING deed met ING Direct.
  • Opeenvolgende re-engineering – de organisatie richt zichzelf opnieuw in, functie per functie, zoals we bijvoorbeeld bij grote oliespelers of de defensie-industrie zien (gevestigde bedrijven met middelgrote toegangsbarrières).
  • Wereldwijde afstemming van vaardigheden – de organisatie brengt in kaart wie de mensen binnen het bedrijf zijn die de competenties hebben om opnieuw te worden geschoold en te worden herplaatst. Overheidsdiensten en gezondheidszorgsystemen kiezen vaak voor deze strategie (sterke toetredingsdrempels, lage concurrentiedruk).
  • Interne startups – de organisatie runt startup-programma’s om werknemers het bedrijf opnieuw vorm te laten geven of (deels) te verlaten.
  • Aan de grond genageld – de organisatie wordt besluiteloos naarmate de druk om te veranderen groter wordt.
  • Recht zo die gaat – de organisatie handhaaft de bestaande koers en zal de winst in bestaande bedrijven maximaliseren.
  • Meerdere bloemen – de organisatie probeert nieuwe bedrijfsonderdelen of -activiteiten voor zichzelf te ontwikkelen.
  • Wedden dat … – de organisatie wedt (alles of niets) op een nieuw bedrijfsmodel.

De verandering hangt samen met de uitdaging

Buiten dat er zoveel verschillende manieren zijn om te reageren op verandering, zijn er ook diverse gradaties in wat er op organisaties afkomt, zo blijkt aan tafel. Een passende reactie hangt samen met de combinatie tussen die twee. Waar de ene organisatie wordt geconfronteerd met een overname, krijgt de andere organisatie bijvoorbeeld te maken met een nieuwe raad van bestuur of de uitdaging om efficiëntere bedrijfsprocessen te voeren zonder het menselijke aspect te verliezen.

Het valt Wim den Dekker- HR-directeur - op, dat revolutionaire bedrijfsveranderingen voornamelijk plaatsvinden wanneer de zaken minder goed gaan. Dat kan Giles Slinger van OrgVue beamen. ‘Revolutionaire verandering is waarschijnlijker als de inkomsten dalen.’

Ziet Den Dekker binnen organisaties veranderingen? Zeker. Revolutionair? Nee. Den Dekker: ‘Het hangt ook af van de klant. Zo is de klant van onze organisatie voornamelijk traditioneel. Open minded, maar niet happig op veranderingen.’ Een traditionele klant zorgt er wellicht voor dat een organisatie minder hard hoeft te veranderen. Ook Pieter Schell (Tebodin) merkt dit binnen de branche. ‘De bouwnijverheid is heel traditioneel – het basisproces is niet echt anders dan twintig jaar geleden. Als het op digitaliseren aankomt, zijn er eindeloze mogelijkheden, maar het is lastig om voet aan de grond te krijgen.’ Hij geeft aan dat klanten traditioneel zijn, maar wel openstaan voor nieuwe technologieën. Vaak is dit voor IT nog de grootste uitdaging. ‘Zolang je de klant maar een stap voor blijft. We kiezen nu voor de traditionele manier, maar het zou bijvoorbeeld ook een goed idee zijn om op armlengte een startup op te zetten.’

De klant moet er klaar voor zijn

Niet alleen het bedrijf moet veranderen, merken Hylkema (TMG) en Eckhardt (Vebego) op. Ook de klant moet veranderen. Het gebeurt meer dan eens dan het bedrijf verandert en dan sneller gaat dan de omgeving. Hylkema: ‘Is de klant wel ver genoeg?’ Hij refereert aan een voorbeeld van Uber, dat volledig zelfrijdende auto’s klaar heeft staan. De klant is hier echter nog niet klaar voor.

Eckhardt: ‘Nieuwe ideeën samenbrengen met je huidige bedrijf kan gevaarlijk zijn. Hoe te integreren is moeilijk.’ Maar volgens Hylkema hoef je verandering niet altijd te re-integreren in de organisatie. ‘Verander niets aan de oude organisatie, maar maak er een nieuwe organisatie bij.’ Dat zie je ook binnen TMG, dat een nieuwe omgeving online creëert. Hylkema: ‘Het moet ooit integreren met elkaar, maar je moet hierin niet te snel gaan. Samenwerking is belangrijk omdat je verschillende klanttypes bedient.’

Strategie op maat

Waar ook zeker revolutionaire veranderingen gaande zijn, is bij Honeywell. Nog maar zes maanden geleden is er besloten dat het bedrijf kiest voor een spin-off van 20% in twee nieuwe bedrijven. Dit moet gerealiseerd zijn in kwartaal 3 van 2018. Kan een revolutionaire verandering plaatsvinden in zo'n kort tijdsbestek? ‘Daar gaan we voor zorgen’ zegt HR-directeur Marc Razoux Schultz. ‘Het groeit ons misschien boven het hoofd, maar het is goed voor het bedrijf. De bedrijven die nu worden opgericht, hebben een nieuwe markt en een nieuwe manier van werken.’ Het was voor de multinational soms lastig om verschillende bedrijven te combineren in dezelfde kernstrategie, en deze aanpak lost dat op. De keuze om de non-core-business onder te brengen in nieuwe bedrijven komt de nieuwe bedrijven alleen maar ten goede volgens Razoux Schultz. ‘Ze hebben een eigen strategie en methodologie, aangepast aan hun markten.’

Een andere kijk op veranderingen als familiebedrijf

Bij het familiebedrijf waar Mirella Eckhardt als HR-directeur werkzaam is, worden er op andere wijze keuzes gemaakt. ‘De meeste familiebedrijven zijn niet happig op revolutionaire veranderingen – ze zijn gebouwd op waarden.’ Het bedrijf is actief in facility services, de publieke sector en de gezondheidszorg en een echt ‘mensenbedrijf’. Maar waar je mensen inzet, kunnen robots ook taken overnemen. Of toch niet? Eckhardt: ‘We weten nog niet genoeg over hoe dit ons bedrijf zal beïnvloeden. En niet alleen ons bedrijf.’ Dat is waarom er een leiderschapsprogramma in het leven is geroepen. ‘We nodigen een grote diversiteit aan bedrijven uit om met ons in gesprek te gaan over wat het voor het bedrijf en de mensen betekent wanneer personeel wordt vervangen door robots. Vebego werkt voornamelijk met lager opgeleide mensen en vergroot door ze op te leiden hun kansen op de arbeidsmarkt. Als wij deze taak niet meer op ons nemen omdat we robots inzetten, brengt dit ook een sociale verstoring teweeg.’

HR heeft de taak om de discussie te faciliteren binnen de organisatie Deel op twitter

De eeuwige directietafel-discussie

Over de mate van veranderen en wat de beste aanpak is, kan dus gediscussieerd worden. Maar dat klantbehoeften en de markt veranderen en dat organisaties zich hierop moeten aanpassen, is evident. Over het feit dat HR hier een belangrijke rol in speelt, is ook geen twijfel mogelijk. Aan tafel zijn ze het eens dat HR de taak heeft om de discussie te faciliteren binnen de organisatie. Dat kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld zoals Vebego doet, door jong en oud, intern en extern een platform te geven in hun leiderschapsprogramma. De focus moet bij het faciliteren van de conversatie in ieder geval liggen op wat de beste manier is om vooruit te bewegen.

HR kan daarin een strategische rol gaan spelen, simpelweg door méér op zich te nemen dan alleen uitvoerende taken van hogerop. HR kan de veranderaar binnen een organisatie worden, doordat zij zicht hebben op het potentieel van elke medewerker en weten hoe ze deze naar boven kunnen halen. Maar ook doordat ze verandering al kunnen zien aankomen én daardoor (eerder) mogelijkheden voor de organisatie kunnen creëren. HR wordt daarmee bijna automatisch leidend in verandering. Er zijn echter nog steeds ook HR-directeuren die juist pleiten om níet zo’n strategische rol te hebben, zoals blijkt wanneer een van de HR-directeuren juist een duivel-van-de-advocaat-positie inneemt: ‘Er is een verschil tussen ‘wat’ en ‘hoe’. HR-directeuren zouden zich minder moeten focussen op de wat, de strategie, maar meer op de realisatie. De leiders moeten een keuze maken over de strategie, en ik denk vervolgens na over hoe HR dit kan realiseren.’ Dit gaat in tegen het veel gehoorde geluid dat HR iets ook invloed moet hebben aan de top. Maar hoe doe je dat, invloed hebben? Daar heeft Razoux Schultz van Honeywell een antwoord op. Volgens hem kun je je mededirecteuren het beste de juiste richting opsturen door ze te blijven bevragen. Bijvoorbeeld om te vragen naar de recruitmentplannen, om op deze manier de veranderende businessplannen kunnen te ondersteunen. Dat is waar volgens hem de kracht van HR zit.

Kortom: is bedrijfsverandering een revolutie?

Nee. Niet binnen alle branches. Samenvattend: het verschilt aanzienlijk per branche, en niet alle type bedrijven worden geconfronteerd met revolutionaire bedrijfsveranderingen. Tijdens de summit zien we duidelijk dat hoe revolutionair de verandering is, afhankelijk is van het type bedrijf en de sector waarin ze actief zijn. Zo zie je bij bedrijven in service en veiligheid slechts rond de 20% verandering. Bij bedrijven in de logistieke dienstverlening of traditionele nieuwsmedia is dat wel anders: sommige organisaties moeten hun eigen bedrijf opeten omdat 75% van de winst verloren is gegaan. Revolutionaire bedrijfsveranderingen vragen in ieder geval om aanpassingen aan de HR-zijde. De vraag ‘welke nieuwe rol speelt HR bij revolutionaire bedrijfsveranderingen?’ is dan ook van cruciaal belang! Hier gaan we graag in een vervolgartikel op in.

Met dank aan Marloes van Straaten

Beeld:Will H McMahan // Unsplash

Waardeer dit blogbericht:
0

De HRtop100 is een initiatief van Rvdb en HRcommunity. Op de HRtop100 staan de visies van leiders in HR. Aan het einde van het jaar reikt de HRtop100 een vakjuryprijs én een publieksprijs uit aan de beste visie van het jaar. 

Reacties