19
feb

Het is tijd voor Duurzame Inzetbaarheid 2.0

Geplaatst door op in Duurzame Inzetbaarheid
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1729
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Veel beleidsinitiatieven van organisaties zijn ontwikkeld tijdens de recessiejaren. En bedoeld om knelpunten daarvan op te lossen. Dat geldt ook voor de visie op Duurzame Inzetbaarheid. Maar nu de recessie achter ons ligt blijkt de arbeidsmarkt drastisch veranderd. Toch wordt eerder opgesteld beleid vaak gewoon gevolgd. Tijd om de probleemanalyse te herijken en met nieuwe oplossingen te komen.

Het economisch sentiment in Nederland is in adembenemend tempo veranderd van crisissfeer naar groeiverwachting. Dat is even wennen. Beleidsinitiatieven zoals Duurzame Inzetbaarheid zijn immers ontwikkeld voor de tijd waarin afvloeiing van personeel meer voor kwam dan werving van nieuwe medewerkers. Gezien de onzekere toekomst worden werknemers tegenwoordig gestimuleerd zich beter voor te bereiden op langer aan de slag blijven in een veranderende arbeidsomgeving – binnen of buiten hun huidige werkkring. Met aandacht voor gezond blijven, vitaliteit, levenslang leren en de flexibele en actieve instelling van elke individuele werknemer. Primair voor ouderen, maar toepasbaar voor iedereen die werk heeft, zoekt en wilt houden.

Dat is een even nobele als breed omarmde doelstelling. Maar veel werknemers maakten kennis met Duurzame Inzetbaarheid als ‘begeleidingstraject omdat ze boventallig zijn geworden’ (zoals verwoord door een grote financiële dienstverlener). Het gevolg is dat menig werknemer het meer is gaan ervaren als stok achter de deur dan als teken van persoonlijke waardering. Zo raakte Duurzame Inzetbaarheid geframed als instrument van sociaal beleid voor werknemers-met-een-tekort en niet zozeer gericht op organisatieontwikkeling.

Alle hens aan dek

Maar inmiddels is de wereld fundamenteel veranderd. Steeds meer organisaties ontdekken dat bij een groeiende en veranderende klantvraag het opschalen en aanpassen van de productie en dienstverlening niet zo soepel gaat. Kort door de bocht: was in de crisisjaren de factor arbeid een noodzakelijke maar kostbare last (hoe beperken we die zoveel mogelijk), nu is het voor steeds meer bedrijven alle hens aan dek (hoe komen we aan de benodigde talenten).

Terwijl juist nu de arbeidsmarkt uit al zijn voegen barst. De instroom van goed opgeleide talenten wordt steeds kleiner. Daar komt bij dat millennials andere eisen stellen aan werk, werkomgeving en perspectieven. Jonge professionals ervaren toenemende (werk-)druk, waardoor het percentage met burn-outverschijnselen stijgt. Dienstverbanden worden korter en vluchtiger, de loyaliteit onder werknemers neemt af. Organisaties ervaren dat het moeilijker wordt goede mensen te behouden. Tegelijkertijd hebben veel 55-plussers de indruk dat zij er niet meer toe doen (zowel gezonde actieven binnen bedrijven als niet-actieven die weer aan boord willen komen).

Hoe moet dat verder?

Niet alleen werknemers, maar ook bedrijven en instellingen moeten, om bij te blijven in de veranderende wereld, meer dan ooit effectief innoveren en vernieuwen. En ondervinden dat dat niet eenvoudig is. Zij kunnen dat niet zonder gemotiveerde werknemers. Zelfs niet waar vernieuwing neerkomt op automatisering of robotisering: ook robots worden uiteindelijk door mensen gestuurd. Dus geldt - in het kielzog van groeiende concurrentie, veeleisendere klanten en pijlsnel ontwikkelende technologie – dat de druk op de mensfactor alleen maar groter zal worden. Maar het is niet alleen druk, het is ook uitdaging: de mens wordt meer dan ooit de bepalende factor voor het aanpassingsvermogen van organisaties.

Dat leidt tot de vraag wat de inspanningen om werknemers meer duurzaam inzetbaar te maken opleveren voor organisaties als geheel. Ondanks vele voorbeelden van het effect voor individuele werknemers, blijken die organisatie-effecten vooralsnog lastig aan te tonen. Terwijl werkgevers – zeker in het mkb - pas serieus investeren als iets op korte termijn concreet rendement oplevert.

Naar Duurzame Inzetbaarheid 2.0

Daarom wordt het tijd voor Duurzame Inzetbaarheid 2.0. Daarin gaat het niet meer alleen om de inzetbaarheid van medewerkers, maar ook om het aanpassingsvermogen van organisaties. Je zou dat ook ‘Duurzame Productiviteit’ kunnen noemen. Om die te realiseren is het noodzakelijk om beleidsterreinen samen te brengen die nu vaak op verschillende bureaus liggen en elkaar slechts zijdelings ontmoeten. Zoals innovatiebeleid, teamproductiviteit, kwaliteit en efficiency, HR- en business analytics. Een aantal tips:

  1. Effectiever vernieuwen en innoveren. Het is niet meer houdbaar dat – zoals onderzoek laat zien - 50% + van alle vernieuwingen in processen, producten en diensten mislukt. Daarmee gaat teveel budget, energie en tijd verloren. Hoeveel dat kan zijn, toonde NRC Handelsblad onlangs na een eigen onderzoek: het Ministerie van Binnenlandse Zaken besteedde in 13 jaar € 100 miljoen belastinggeld aan de ontwikkeling van een nieuw landelijk ICT-systeem voor de registratie van persoonsgegevens (nu ondergebracht bij de gemeenten), dat uiteindelijk niet kon worden ingevoerd.
  2. Teamproductiviteit. Bij de toenemende krapte in de ‘talentpool’ is het onverantwoord om binnen organisaties disbalans te laten voortbestaan tussen overbelaste jonge werknemers en onderbenutte oudere collega’s, terwijl beiden elkaar juist kunnen versterken. Een belangrijke reden waarom vernieuwingen stranden is namelijk niet dat de technologie of innovatieve kenniskant niet klopt, maar dat onvoldoende aandacht is besteed aan de weerbarstige praktijk van de interne organisatie, de gereguleerde markt, of moeilijk te overtuigen stakeholders. Om die te begrijpen is toepassingservaring belangrijker dan innovatieve kennis. En juist oudere werknemers, die al een tijd meelopen, weten hoe besluiten in hun organisatie (en bij klanten) worden genomen, hoe je relaties moet benaderen. Hierdoor kunnen zij een cruciaal verschil maken als ze meer betrokken worden bij de ontwikkeling en implementatie van veranderingen. Een actievere combinatie van verschillende generaties is dan ook – mits goed begeleid - stimulerend voor beide, maar werkt ook positief op de productiviteit van het team en het rendement van de organisatie.
  3. Kwaliteit en efficiency. De factor arbeid vormt bij veel organisaties een van de hoogste budgetposten. Begrijpelijk dat wordt gekeken naar een zo efficiënt mogelijke inzet daarvan. Maar klopt de aanname dat de productiviteit stijgt door het aantal medewerkers zoveel mogelijk in te krimpen? Recent onderzoek laat zien dat organisaties na een ontslagronde niet beter presteren dan vergelijkbare organisaties zonder zulke ontslagen. Sterker nog: de productiviteit en innovatiekracht nemen na ontslagrondes zelfs af, doordat interne onrust de aandacht voor het werk een tijd lang afleidt. Het verdient dus aanbeveling met een innovatieve blik te kijken naar een vernieuwende inzet van de beschikbare talenten en hun inzichten.
  4. HR- en business analytics. Om de effecten op organisatieniveau goed bespreekbaar te maken, zijn bijpassende meetinstrumenten nodig die de taal van de boardroom spreken. Bekende HR-metrics als verzuimgegevens, leeftijdsopbouw, doorstroming en opleidingskosten moeten worden gecombineerd met gegevens over teamproductiviteit, klachtbehandeling, faal- en herstelkosten, innovatiebestedingen en - opbrengsten e.d.. Met een goede meetbatterij zijn ook betere investeringsbeslissingen te nemen.

Intern reservoir van inzichten

De meeste organisaties zitten op een onderschat intern reservoir van observaties en inzichten in knopen en knelpunten binnen bestaande processen, gewoonten, culturen en werkwijzen, zowel binnen het eigen bedrijf als bij klanten. Veel medewerkers houden die observaties en inzichten na verloop van tijd – wijselijk – voor zich, wanneer zij ervaren dat er niet naar wordt geluisterd. Wanneer dit reservoir structureel zou worden aangeboord – met de nodige voorzorgen voor vertrouwelijkheid en sociale veiligheid – zou dat een sterke impuls voor verbeteringen opleveren. Zeker wanneer deze wordt gekoppeld aan een programma waarin de werknemers zelf kunnen bijdragen aan het oplossen van die knopen en knelpunten en daarvoor ook waardering krijgen. Dat heeft een hele reeks aan gelijktijdige effecten:

  1. De organisatie als geheel profiteert door meer en sneller succesvolle vernieuwingen.
  2. Oudere werknemers worden aangesproken op iets waar zij goed in zijn, in plaats van op wat zij tekortkomen.
  3. Jongere, innovatieve collega’s krijgen bij ontwikkelprojecten waardevolle collegiale coaching (blijkt effectiever dan van leidinggevenden) waardoor zij zich sneller kunnen ontwikkelen.
  4. De productiviteit van divers samengestelde (project)teams neemt toe, waardoor de resultaten van de organisatie verbeteren.
  5. Alle medewerkers voelen zich meer betrokken bij de ontwikkeling van hun organisatie, omdat de leiding een expliciet beroep op hen doet en betrokkenheid toont.
  6. De uitkomst voldoet aan belangrijke doelstellingen van Duurzame Inzetbaarheid: betrokkenheid, flexibiliteit, vitaliteit.

Te verwachten effecten van koppeling innovatieve Know How aan ervaren Know Why

Door effecten te kwantificeren, is vooraf in te schatten wat de mogelijke opbrengsten zijn en wordt het makkelijker die periodiek bij te houden. Per organisatie kunnen verschillende factoren een rol spelen.

- Lagere opleidingskosten door meer collegiale coaching.
- Lagere interne herstelkosten door meer aandacht voor proceskwaliteit.
- Lagere kosten klantenservice door afname van het aantal klachten.
- Lager ziekteverzuim door afname burn-outrisico.
- Hogere productiviteit door meer nuttige inzet van loze uren.
- Meer verdiencapaciteit door snellere professionele ontwikkeling van jonge high potentials.
- Lagere wervingskosten doordat talenten gemiddeld langer blijven. 
- Betere ROI door verhoging van de succesratio van innovaties.

Menselijk kapitaal circulair maken

In feite wordt hiermee het denkmodel omgedraaid: Duurzame Inzetbaarheid is niet meer de doelstelling van het beleid, maar de uitkomst ervan. De hoofddoelstelling is: samen zorgen dat de organisatie sterker wordt in de veranderende binnen- en buitenwereld.

Bovendien wordt menselijk kapitaal op deze manier circulair gemaakt: ervaring van senioren wordt voedingsstof voor vernieuwende junioren en voor teams. Kapitaalvernietiging door voortijdige afvloeiing of overplaatsing van ouderen naar een ‘parkeerbaan’ wordt voorkomen en omgezet in nieuw scheppend vermogen. Met als uitkomst dat alle betrokkenen beter functioneren in een productieve mix van innovatieve know how en ervaren know why. Onze berekeningen tonen aan dat dit een enorm potentieel van kostenvoordelen en rendementsverbeteringen heeft. In het kader staan enkele voorbeelden. Zelfs met bescheiden verbeteringen kunnen de opbrengsten tussen de 2 en 5% van de bruto loonsom bedragen.

Strategische adviesrol voor HRM

Om dit in goede banen te leiden is het cruciaal dat de HRM’er een actieve rol pakt als verbinder van verschillende beleidsterreinen, aanjager van de vorming van multidisciplinaire projectteams, stimulator van het formuleren van prikkelende uitdagingen en als ontwerper van nieuwe beloningssystemen.

In menig boardroom zal dit worden verwelkomd: 71% van de Nederlandse ondernemingsbestuurders verwacht een actievere en meer strategische adviesrol van HR aan de directie.

Waardeer dit blogbericht:
0

Floris Hurts adviseert organisaties bij de innovatie van hun dienstverlening en is als gastdocent verbonden aan Avicenna Academie voor Leiderschap en AOG School of Management. Hij schreef De Onmisbaarheidsfactor en De Business Compositie. Samen met Koos Woltjes is hij initiator van het Business Revelopment© programma, waarin de vernieuwingsdrive van jonge werknemers planmatig wordt gekoppeld aan de toepassingservaring van oudere collega’s binnen dezelfde organisatie, met als doel de innovatiekracht en teamproductiviteit te verbeteren. Het programma heeft een eigen rekenmodel om de te verwachten effecten per organisatie vooraf inzichtelijk te maken en te kwantificeren.

Reacties