12
sept

Duurzame inzetbaarheid: ook een opgave voor de organisatie

Geplaatst door op in Duurzame Inzetbaarheid
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1169
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Duurzame inzetbaarheid is de verantwoordelijkheid van het individu. Maar het is de verantwoordelijkheid van de organisatie hier de voorwaarden voor te creëren. Paul Hoogstraten deelt in de whitepaper De Kunst van Veranderen inzichten die je organisatie klaar maken voor duurzaam inzetbare mensen.

Duurzame inzetbaarheid gaat over het gezond, bevlogen, gemotiveerd en productief houden van het menselijk kapitaal. Dit zorgt niet enkel voor voordelen voor de werknemer, maar ook voor de organisatie. Voor alle organisaties en specifiek voor die organisaties die veranderingen doormaken.  En, laten we eerlijk zijn; welke organisatie doet dat nu niet? Met de juiste interventies stimuleer je duurzaam inzetbare werknemers, en deze stuwen op hun beurt verandering: een opwaartse spiraal.

Ten onrechte wordt vaak gedacht dat het aanpassen van de harde kant, dus de strategie, afdoende is. Echter is het minstens zo belangrijk om de zachte kant, de cultuur, hierin mee te nemen. Let wel, de cultuur is een stuk hardnekkiger om te veranderen. Maar, pas als de zachte kant mee wordt genomen in de verandering, kunnen de werknemers duurzaam inzetbaar zijn. Zij vormen dan weer een dragende kracht voor de verandering. Als organisatie is het zaak om de werknemers in staat te stellen om dit te doen. Met behulp van de onderstaande 3 stappen kan je als organisatie concreet de duurzame inzetbaarheid van je werknemers borgen:

 

Stap 1: Vermijd een gebrek-aan-lefcultuur

De eerste stap hoeft niet zozeer een interventie an sich te zijn, als wel een voorwaarde waaraan voldaan moet zijn. Er moet een veilige sfeer zijn. Een veel voorkomende term is een angstcultuur, maar dit is zo’n problematiserend woord dat ik liever spreek over een gebrek-aan-lefcultuur. Want uiteindelijk gaat het om het kweken van lef; dat werknemers zelf verantwoordelijkheid nemen en dingen durven te zeggen. Het creëren van zo’n veilige sfeer binnen een organisatie vormt de eerste stap. Als iedereen binnen de organisatie zijn verantwoordelijkheid durft te nemen, kan vervolgens de verantwoordelijkheid daadwerkelijk gegeven worden.

 

Stap 2: Outputsturing en coördinatiedoelstellingen

Veel leidinggevenden vinden het eigenlijk wel prettig om op een instructieve wijze werknemers aan te sturen. Lekker de controle behouden. Als duurzame inzetbaarheid je doel is, werkt dit echter counterproductief. De leidinggevende moet juist vertrouwen geven en op output sturen middels coördinatiedoelstellingen. Het doel van de verpleegkundige verandert van ‘20 mensen wassen’ naar de coördinatiedoelstelling ‘lever goede zorg voor al je patiënten’. Het ‘waarom’ krijgt een centrale rol in de doelstelling en de werknemer kan zelf inrichten hoe deze dit wil realiseren. Ze maken meer gebruik van hun eigen creativiteit, verantwoordelijkheidsgevoel en probleemoplossend vermogen. Bovendien dwingt het de werknemers om over afdelingen heen met elkaar samen te gaan werken omdat ze nu zelf de verantwoordelijkheid dragen. Maar hoe geef je deze samenwerking vorm?

 

Stap 3: Tijdelijke samenwerkingsvormen

Deze samenwerking moet op tijdelijke basis worden ingericht door doelen te geven die in de nabije toekomst liggen. Zo ontstaat er geen onzekerheid over het waarom en voorkom je dat processen en procedures groter worden dan het doel. Mensen bepalen samen richting, en kunnen, al is het maar voor een deel, zelf aan de knoppen zitten.

Het eindresultaat: gemotiveerde werknemers die de regie weer in handen nemen, zelf verantwoordelijkheid nemen en hun werk naar eigen inzicht vormgeven, kortom duurzame inzetbaarheid. Vooral binnen het brede scala aan organisatieveranderingen dat plaats kan vinden, is het creëren van duurzaam inzetbare autonome werknemers een must. De werknemer als weerstandsfactor bij verandering behoort tot het verleden. Je menselijk kapitaal is juist de drijvende factor: het Mens Effect.

Meer lezen?
In de Whitepaper De Kunst van Veranderen, verenigt organisatie-adviseur en partner van Lagerweij Paul Hoogstraten zijn fascinaties rond cultuur, veranderprocessen en kunst. 

Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties