03
dec

Zelfsturing vraagt om reflectief vermogen

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 10200
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Na een bewogen jaar van gezamenlijke voorbereiding stopten we in februari 2012 bij Effectory met management. In één keer transformeerden we naar een zelfsturende organisatie. Medewerkers wisselden hun oude, functioneel ingerichte teams in voor multidisciplinaire, zelfsturende teams en het MT heft zichzelf op. Toen begon het eigenlijk pas écht.

Inmiddels zijn we bijna drie jaar verder en hebben we veel geleerd. Wat gebeurt er als je verantwoordelijkheden van managers naar medewerkers verschuift? Wat brengt dat met zich mee?

Zelfsturing is meer dan loslaten

'Stap niet in de valkuil van veel praten over zelfsturing, zonder het echt te doen. Laat los!'. Met deze opdracht stuurden we elkaar als ex-leidinggevenden op pad. We startten met onze nieuwe rollen en lieten de rest volledig over aan de nieuwe teams. Vol goede moed begonnen teams hun nieuwe zelfsturende bestaan. Hadden ze voldoende vertrouwen, inzichten en vaardigheden om goede beslissingen te nemen? Lang niet op alle vlakken. Begrijpelijk, want teams werkten pas net in hun nieuwe samenstelling. Bovendien stonden ze voor bedrijfskundige keuzes, die eerder altijd gemaakt werden door de directie en leidinggevenden.

Wij-zij in plaats van samen

Teams misten noodzakelijke ervaring en kennis, die hun ex-leidinggevende wel had. Eén en één is twee zou je denken. Toch liep het anders en was er onvoldoende sprake van hulp of coaching. Medewerkers ontwikkelden een allergie voor 'bemoeienis'; want daardoor werd hun gevoel van zelfsturing aangetast. Vanuit de angst om per ongeluk hun oude verantwoordelijkheden terug te pakken, hielpen ex-leidinggevenden zich afzijdig. 'De keuze is aan jullie als team', kregen medewerkers vaak te horen als ze vragen hadden. 'We kunnen dit best zelf, bemoei je er niet mee', was wat teams uitstraalden. Een lastige impasse, wanneer het noodzakelijk is om van elkaar te leren.

Verantwoordelijkheidsvacuüm

Directie en ex-leidinggevenden lieten teams hun gang gaan, totdat ze beslissingen slecht vonden. Alleen dan grepen ze in. Mosterd na de maaltijd voor veel medewerkers: tot die tijd hoorden ze niks. Regelmatig vroegen ze zich gefrustreerd en onbegrepen af hoe zelfsturend ze nu eigenlijk écht waren. Beslissingen nemen en gedachten uitspreken; daarmee werden alle partijen steeds terughoudender. Dit moest veranderen. Hoog tijd voor duidelijke verantwoordelijkheden en verwachtingen.

Van ingrijpen naar proactief ondersteunen

In de oude situatie waren leidinggevenden een belangrijke communicatieschakel tussen de directie en medewerkers. Na de kanteling was die ketting gebroken. De formele lijnen waren immers opgeheven.

Er was alleen nog ad-hoc-overleg, meestal als er iets mis dreigde te gaan. Van structurele gesprekken over richting, resultaten en problemen was onvoldoende sprake. Zes maanden na de kanteling kwamen we tot een belangrijk inzicht: de directieleden zijn de aandeelhouders van de teams. Hun resultaten en toekomstplannen moesten voortaan op structurele basis worden besproken. De zeswekelijkse aandeelhoudersvergaderingen waren geboren. Het goede gevoel was er weer en samen bouwden we verder aan een succesvolle organisatie.

Lessons learned

Bij zelfsturing verschuiven vrij- en verantwoordelijkheden van het management naar medewerkers. Dat vereist nieuwe vaardigheden die je niet zomaar aanleert. Alle betrokkenen moeten groeien in hun nieuwe rol. Directie en ex-leidinggevenden moeten teamleden begeleiden in hun omgang met verantwoordelijkheid. En medewerkers moeten leren de juiste besluiten te nemen. De truc is om het samen te doen. Deze boodschap hadden we veel actiever naar elkaar moeten uitdragen. In een volgend verandertraject zou ik veel meer tijd vrij maken om te reflecteren. Niet alleen op de inhoud van het werk. Maar vooral op hoe de samenwerking tussen alle betrokken partijen verloopt. Of teams er sneller zelfstandig door worden, weet ik niet. Het voorkomt in ieder geval wel een onnodig wij-zij gevoel tussen het management en teams, wat resulteert in een beter presterende organisatie.

Waardeer dit blogbericht:

Don Griffioen is werkzaam bij Effectory en co-auteur van "HR-handboek: hoe moderniseer je je organisatie" en "Het verborgen potentieel van werkend Nederland".


Zijn overtuiging is: Om als organisatie ook in de toekomst succesvol te zijn is het noodzakelijk om het volle potentieel van medewerkers te benutten. Voor veel organisaties betekent dit een transitie naar meer mensgericht organiseren. Dit is waar hij organisaties met veel plezier en energie bij helpt. In dit soort transities komen zijn voorliefde voor nieuwe vormen van organiseren, leiderschap en organisatieverandering samen. Vanuit zijn rol bij Effectory adviseert hij organisaties specifiek over dit soort vraagstukken.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties