29
okt

Zelfsturende teams: alles of niets?

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 6681
  • 0 reactie
  • Afdrukken

'Kan een organisatie een beetje zelfsturend zijn? Ik denk het niet', stelt een man tijdens een symposium over nieuw organiseren in Amersfoort. Heeft hij gelijk? Zijn vraag triggert me. Ik denk terug aan eind 2009. Als managementteam startten we één zelfsturend team binnen Effectory: Team Klantenonderzoek. Ons eerste experiment op dit gebied. We leerden ontzettend veel over zelfsturing: wat werkt wel en wat werkt absoluut niet? Of deze man naar mijn mening gelijk heeft en of het ons gelukt is om een beetje zelfsturend te zijn, lees je in deze blog.

Experimenteren

Najaar 2009: er moest iets gebeuren. Het aantal klanten dat we bedienden met medewerkersonderzoek groeide snel. De groei van het product klantenonderzoek kreeg minder aandacht. Kansen bleven onbenut en het product ontwikkelde zich te traag. Dit zijn een aantal belangrijke conclusies die we gezamenlijk als managementteam trokken. Snel komen we tot een besluit: collega's die werken aan klantenonderzoeken komen in een nieuw team. Zo krijgt dit onderdeel de aandacht die het verdient. Het besluit over hoe we dit optimaal gaan aansturen heeft meer voeten in de aarde.

Zelfsturend team als compromis

'We breiden het managementteam niet uit. Medewerkers blijven wel onder hun functionele leidinggevende vallen, iemand moet immers de voortgang bewaken en beoordelingen doen', concludeerden we als tienkoppig managementteam. Dit is het eerste multidisciplinaire team. De rest is ingericht op basis van functie met alleen een leidinggevende. Een compromis in de maak. 'Het nieuwe team krijgt meer ruimte om haar eigen koers te varen, ze worden zelfsturend.' Iedere medewerker bleef, hiërarchisch gezien, vallen onder zijn huidige leidinggevende. De bestaande managementstructuur bleef hierdoor in stand. Volledig loslaten durfden we niet.

Matrix-aansturing geen succes

De start kende behoorlijk wat kinderziekten. Bedrijfskundig gaat het oké. Dit is vooral te danken aan de tomeloze inzet en het doorzettingsvermogen van het nieuwe team. De aansturing loopt erg stroef, een matrix-aansturing met dito problemen. Medewerkers vallen hiërarchisch gezien onder vijf of zes verschillende leidinggevenden, samen zijn ze zelfsturend. Het botst, piept en kraakt. Wie beslist nu wat en hoe vrij zijn ze eigenlijk?. Het vertrouwen daalt en medewerkers wachten steeds vaker af. We raken verder van ons doel af.

Lessons learned

Wat hebben we geleerd als we hier nu op terugkijken? In een overgang naar zelfsturing verschuiven verantwoordelijkheden. Zie het als een balspel en bepaal eerst de spelregels met elkaar. Laat jezelf als managementteam vervolgens wisselen. Het is aan het team. Draag verantwoordelijkheden écht over, de bal komt in hun bezit. Natuurlijk kan je het team advies geven of coachen. Ren echter niet het veld op om de bal terug te pakken. Het speelt heel erg lastig als twee mensen tegelijkertijd de bal vasthouden.

Een beetje zelfsturend?

Was ons experiment succesvol? Nee, in eerste instantie zeker niet. Het was een harde leerschool, soms zelfs ronduit frustrerend. Bij zelfsturing moet je bereid zijn om écht honderd procent los te laten. Half loslaten is lastig. We hebben dit zelf geleerd door het te doen.

Ruim twee jaar later kregen we een tweede kans toen de gehele organisatie zelfsturend werd gemaakt. We zijn er toen vol voor gegaan. Het managementteam heeft zichzelf opgeheven en de organisatie bestaat nu uit acht zelfsturende brancheteams en stafafdelingen. De lessen die we uit ons experimentele traject leerden, maakten deze overgang mogelijk.

Waardeer dit blogbericht:

Don Griffioen is werkzaam bij Effectory en co-auteur van "HR-handboek: hoe moderniseer je je organisatie" en "Het verborgen potentieel van werkend Nederland".


Zijn overtuiging is: Om als organisatie ook in de toekomst succesvol te zijn is het noodzakelijk om het volle potentieel van medewerkers te benutten. Voor veel organisaties betekent dit een transitie naar meer mensgericht organiseren. Dit is waar hij organisaties met veel plezier en energie bij helpt. In dit soort transities komen zijn voorliefde voor nieuwe vormen van organiseren, leiderschap en organisatieverandering samen. Vanuit zijn rol bij Effectory adviseert hij organisaties specifiek over dit soort vraagstukken.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties